وظایف اجرایى مدیریت منابع انسانى
برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى و گزینش
برنامه ریزى نیروى انسانى در یک سازمان براى تأمین نیروى انسانى لازم از طریق تعیین نیازهاى سازمان به نیروى انسانى، صورت مى گیرد. تعیین صحیح نیازهاى انسانى سازمان از نظر کمى و کیفى وظیفه اى است که سایر وظایف این مدیریت را تحت الشعاع خود قرار مى دهد، در این خصوص باید توجه شود که به چه تعداد و چه نوع نیروى انسانى در واگذارى مسؤولیت ها، نیاز مى باشد: جنبه کمى نیروى انسانى، وقتى مطرح مى گردد که واحد جدیدى در سازمان به وجود آید یا در پست هاى سازمانى تغییراتى ایجاد شود؛ جنبه کیفى وقتى مطرح است که سازمان، پست هاى خود را با توجه به قابلیت هاى متصدّیان، مورد بررسى قرار مى دهد. در این بررسى به صلاحیت و توانایى مورد نیاز شاغلین توجه مى گردد(عسگریان، ۱۳۷۰).
سازمان باید از طریق برنامه ریزى نیروى انسانى، اطمینان کسب کند افرادى که داراى توانایى هاى مناسب و لازم مى باشند براى تحقق اهداف، در مواقع مورد نیاز، در دسترس هستند. به طورکلى برنامه ریزى نیروى انسانى، فرآیندى است که با داشتن نظام، نیازمندى هاى انسانى سازمان را بررسى مى کند و براساس آن، برنامه ها و اقداماتى را ایجاد و توسعه مى دهد تا اطمینان حاصل شود به افراد مناسب، با مهارت هاى لازم در زمان مورد نیاز مى توان دسترسى پیدا کرد. کارمندیابى و گزینش از وظایفى است که باید در این راستا به آن پرداخت.
کارمندیابى فرایند کشف و جذب افراد با قابلیت هاى مناسب و تشویق آنها به همکارى با سازمان مى باشد. این فرایند با بررسى نیروهاى مورد نیاز شروع مى شود و زمانى که نیروهاى مورد نیاز در شمار متقاضیان و داوطلبان استخدام درمى آیند پایان مى پذیرد.
گزینش یا انتخاب، فرآیندى است که از طریق آن از بین متقاضیان، بهترین افراد براى پست هاى خالى و توسعه سازمان انتخاب مى گردند. اگر سازمان بخواهد نیازهاى انسانى خود را به طور مطلوب برآورده سازد، برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى و انتخاب باید هماهنگ با یکدیگر انجام شوند. (رابینز، ۱۹۸۸)
آموزش و توسعه نیروى انسانى
امروزه تغییر و تحول در عوامل محیطى و مشاغل و سازمان ها شدید است. آموزش و توسعه باعث مى شود افراد با توجه به تغییرات مکرر در ماهیت و محتواى مشاغل، به طور مؤثر بتوانند وظایف خود را انجام دهند. براین اساس آموزش و توسعه به منزله مهم ترین فعالیت سازمانى به طور فزاینده تشخیص داده شده است(رابینز، ۱۹۸۸). این وظیفه مهم، هنگامى که افراد به سازمان مى پیوندند شروع مى شود و در تمام مسیر شغلى آنها ادامه مى یابد. به طور کلى فرایند آموزش و توسعه، یک کوشش مداوم و برنامه ریزى شده مدیریت است براى تغییر مهارت ها، دانش، نگرش و رفتار کارکنان(رابینز، ۱۹۸۹).
نظام جبران خدمات و انگیزه
براى کارکنان به دلیل مشارکت آنان در فعالیت ها و اهدافِ سازمان باید جبران خدمات منصفانه و مؤثر را درنظر گرفت. کل جبران خدمات که کارفرما در قبال کار یک فرد تأمین مى کند، جبران خدمات مالى و جبران خدمات غیرمالى مى باشد. جبران خدمات مالى همان حقوق و مزایایى است که افراد به صورت پول نقد و یا کمک هاى مالى غیرمستقیم دریافت مى کنند.
جبران خدمات غیرمالى، لذت و رضایتى است که افراد از انجام کارهاى در خور توجه و مهم و غنى و همین طور از محیط کارى مناسب و خوشایند کسب مى کنند. نظام جبران خدمات اگر منصفانه و متعادل باشد بر انگیزه و رضایت کارکنان تأثیر مستقیم دارد.
نظام ارزیابى عملکرد
ارزیابى عملکرد، سیستمى است که ارزشیابى و بازبینى دوره اى از نحوه انجام کار افراد در سازمان را صورت مى دهد. نتیجه فرایند ارزیابىِ نحوه انجام کار کارکنان، تأمین اطلاعاتى است که بر تصمیمات مدیر پرسنل تأثیر مستقیم دارد. در واقع بسیارى از تصمیمات مدیریت منابع انسانى، مانند تعیین نیازهاى انسانى سازمان، تعیین نیازهاى آموزشى، نظام پرداخت مناسب، ترفیع و جا به جایى، تحت تأثیر نتایج ارزشیابى عملکرد کارکنان قرار مى گیرد. علاوه بر استفاده زیاد سازمان از فرایند ارزیابى، خود کارکنان هم از این مهم بهره مند مى شوند، زیرا در نتیجه ارزشیابى عملکرد، کارکنان از نحوه انجام وظایف محوله مطلع مى گردند و بر این اساس سعى مى کنند بر اشتباهات خود تسلط یابند؛ لذا منافع فرد و سازمان، اقتضا مى کند که فرایند ارزشیابى عملکرد به طور کامل و منظم صورت گیرد.
پرورش زندگى شغلى
زندگى شغلى، سلسله پست هایى است که یک شخص در طول زندگى خود، تصدى آنها را به عهده مى گیرد(هال، ۱۹۹۱). پرورش زندگى شغلى، فرآیندى است که مدیران از طریق آن، کارکنان را در مسیر شغلى خود یارى کرده، فرصت هایى را فراهم مى آورند که کارکنان بتوانند به اهداف فردى در زندگى شغلى خود نائل گردند. تأکید بر پرورش زندگى شغلى، نشان دهنده آن است که مدیریت در مورد منابع انسانى و توسعه آن مآل اندیشى و نظر بلند مدت دارد(رضائیان، ۱۳۸۲).
اطلاعات حاصل از فرایند ارزیابىِ عملکرد ضعف ها و توانائى هاى کارکنان را نشان مى دهد و مدیران با در میان گذاشتن این اطلاعات با کارکنان، آنها را در مسیر پیشرفت شغلى خود کمک و یارى مى کنند(همان منبع).
ایمنى و سلامتى روانى و جسمى
ایمنى یعنى حمایت کارکنان از آسیب هایى که از حوادث مربوط به کار ناشى مى شود. سلامتى روانى و جسمى یعنى بهداشت و حفظ کارکنان از بیمارى هاى روانى و جسمى که از کار و محیط کار نشأت مى گیرد. این وظایف اهمیت بسیارى دارند، زیرا میزان نارضایتى و رضایت کارکنان را شکل مى دهد و افراد در محیط ایمن و سالم رضایت و لذت بیشترى کسب مى کنند و باکارآیى بیشترى به فعالیت مى پردازند(سینگر، ۱۹۹۰). به همین دلیل مدیران به تدوین برنامه هاى ایمنى و سلامتى روانى و جسمى با توجه به نوع کار و وظایف و شرایط محیطى حاکم مى پردازند.
بهبود ارتباطات منابع انسانى
یکى از قابلیت هاى اساسى براى تحت تأثیر قرار دادن دیگران، برقرارى ارتباطات مناسب مى باشد. ارتباطات، عبارت است از توانایى ارسال پیام به گونه اى که افراد به راحتى، محتواى آن را درک کرده، پذیرا باشند(دسلر، ۱۹۸۷). مهارت هاى ارتباطاتى یک پیش شرط ضرورى براى عملکرد رضایت بخش در تمام سطوح مدیریتى است. تحقیقات نشان مى دهد که بیش از پنجاه درصد از وقت مدیران در ارتباطات کلامى صرف مى شود، به همین دلیل باید به توسعه و بهبود ارتباطات به منظور ایجاد یک محیط کارى مطلوب توجه زیادى شود(همان منبع). تحقیقات دیگر در این مورد، رابطه مستقیم سودآورى و توانایى برقرارى ارتباط با کارکنان را نشان مى دهد. ارتباطات یک فرایند دو طرفه است و هنگامى اتفاق مى افتد که یک شخص پیامى را به دیگرى انتقال مى دهد و هنگامى موفق و مؤثر مى باشد که پیام فرستاده شود و پیامى دیگر به عنوان بازخور دریافت گردد. سازمان هاى موفق براى بهبود ارتباطات، پیوسته دوره هاى آموزشى متناسب را طرح ریزى مى کنند و مطالعات مربوطه، نشان مى دهد که در سازمان هاى موفق، ارتباطات در کلیه سطوح آنها صمیمى و غیررسمى و دوستانه و صادقانه است. مدیریت براى دستیابى به این مهم، دائم با کارکنان در تماس است، به وضعیت آنها رسیدگى مى کند و بازخور لازم را به منظور بهبود وضعیت شغلى آنها ارائه مى دهد.
تحقیقات منابع انسانى
براى این که مدیر پرسنل در انجام وظایف خود و اخذ تصمیمات براساس واقعیت و اطلاعات اقدام کند، مبادرت به تحقیقات منابع انسانى مى کند. اطلاعات حاصل از طریق تحقیقات علمى در مورد منابع انسانى و عملکرد آن در سازمان، مبناى بسیارى از تصمیمات قرار مى گیرد، براى مثال تحقیق در مورد تعیین دلایل ایجاد حوادث و سوانح، رابطه پاداش و افزایش بهره ورى، بررسى نگرش کارکنان نسبت به سازمان و مدیریت، بررسى اثربخشى کوشش هاى آموزش، بررسى میزان فشار عصبى مدیران و کارکنان، بررسى اعتبار آزمون هاى استخدام، بررسى علل غیبت و…. انتظار مى رود که این وظیفه در آینده از اهمیت بیشترى برخوردار شود.
نگهداشت نیروی انسانی
تعریف نگهداشت نیروی انسانی
اگر مدیران، دلایل درست و منطقى ماندن را تقویت کنند و از تقویت دلایل غلط بپرهیزند، نه تنها
مى توانند آمار ترک خدمت را کاهش دهند، بلکه هدف هاى دیگر حفظ و نگهداشت نیروی انسانی را نیز تحقق مى بخشند. در هر حال اوّلین اقدام درک کارکنان و احترام گذاشتن به آنها بعنوان افرادی است که ارزش هاى متفاوت از ارزش هاى مدیران دارند. اگر برای مدیریت مهم است که افراد بخاطر دلایلی که هم برای خودشان و هم برای جامعه مفید باشند باقى بمانند ، باید سازمان هایى که بصورت زنده و پویا اداره مى گردند را توسعه دهند، که حقیقتاً در آنها افراد با ارزش هاى گوناگون پذیرفته به آنها احترام گذاشته شود (فلاورز و هاگز، ۱۳۷۱، ص ۶۹، ۸۲).
«حفظ و نگهداشت کارکنان فرایند طراحی برنامه های بهداشت و ایمنی و ارائه خدمات رفاهی را تحلیل می نماید» (سید جوادین، ۱۳۸۵، ص ۶۱۱). «نگهداری به مفهوم جلوگیری از ترک خدمت و حفظ افراد در سازمان می باشد، که در این زمینه سازمان ها باید تدابیر لازم را بکار گیرند» (میرسپاسی، ۱۳۸۱، ص ۱۷۶). حفظ و نگهداشت فرآیندی است که مدیریت با بهره گرفتن از عواملی همچون نظام پرداخت اثر بخش، آموزش و بهسازی، ارتقاء براساس شایستگی و اعطاء امکانات رفاهی و خدماتی مناسب و … سعی می کند تمایل به تداوم خدمت کارکنان در سازمان را افزایش دهد. «نگهداشت عبارت است از ایجاد شرایط مطلوب اشتغال برای کارکنان تا به واسطه آن حاضر به انتقال به سازمان دیگر نباشند» (خوش نشین، ۱۳۷۶، ص ۴۳).
یکى از وظایف عملیاتی مدیریت منابع انسانی، نگهداری و مرمت نیروى انسانى است. افراد به استخدام سازمان ها در مى آیند و مدیران متعهد مى شوند در قبال خدماتى که به آن سازمان ارائه مى دهند، به آنان پاداش دهند. براى این امر سازمان ها ناگزیرند خط مشى هاى خاصی را در این جهت بوجود آورند. مدیریت منابع انسانی بایستی از نظام هاى مختلف حفظ و نگهداشت افراد که منجر به بازسازی و مرمت فکری و جسمی آنها مى شود، استفاده مطلوب کند و برای این امر در حوزه هاى مختلف از قبیل بیمه هاى مختلف درمانی، عمر، حوادث و از کار افتادگی برنامه ریزی کرده و آنها را به اجرا درآورد (پرهیزکار، ۱۳۷۳).
در متون منابع انسانی، حفظ و نگهداشت در دو مفهوم مطرح است: ۱- جلوگیری از ترک خدمت و حفظ افراد و ۲ - تأمین سلامت جسمى و روانی (شهرابی، ۱۳۸۸). منظور از حفظ و نگهداری کارکنان در سازمان، فقط جنبه فیزیکی آن نیست، بلکه حضور و حرکت فعالانه کارکنان سازمان در درون آن و هماهنگی و همسویی آنان با سیاست ها و راهبردهای سازمان و به تعبیری درگیر بودن آنها با کار و شغل و مسایل مربوط به آن است (فرهنگی و صمدی، ۱۳۸۸).
ابعاد و مؤلفه هاى نگهداشت منابع انسانی:
فلاورز و هاگز (۱۳۷۱) عوامل نگهداشت و ترک خدمت را از نقطه نظر ماندن یا رفتن در چهار گروه بررسى مى کنند:
ترک خدمت کنندگان: این قبیل افراد، از شغلشان ناراضى هستند؛ در عین حال، فشارهاى محیطى نیز در اندازه اى نیستند که بتوانند آنها را از ترک سازمانشان باز دارند؛ در نتیجه، در اولین فرصت شغلشان را تغییر خواهند داد.
ناراضیان شغلى: این افراد، تمایل به انجام فعالیتهاى محفلى دارند. رضایت شغلى این افراد بسیار پایین است و اساساً به دلایل محیطى در سازمان ماندگار شده اند.
رضایتمندان شغلى: این دسته کارکنان از رضایت شغلى بالایى برخوردار هستند و به دلایل کاری سازمان را ترک نمى کنند.
رضایت مندان از شغل و محیط: این گروه از نیروى انسانى به احتمال زیاد، دوران کارى خود را با ماندن در سازمان به پایان مى رسانند. در واقع دلایل رضایت شغلى و دلایل محیطى، همزمان فرد را در سازمان نگه مى دارند.
در یک نتیجه گیرى کلى، مى توان گفت که اگر دو متغیّر رضایت شغلى و عوامل محیطى، در دو جهت متضاد حرکت کنند، امکان ترک خدمت زیاد نخواهد بود و برعکس اگر هر دو هم جهت و در حداقل ممکن قرار گیرند، احتمال ترک خدمت به حداکثر خواهد رسید (آرمسترانگ، ۱۳۸۰).
عوامل موثر بر نگهداشت منابع انسانی:
باتوجه به اینکه ابعاد نگهداشت منابع انسانی را رضایت شغلی، میل به ماندن در سازمان، داشتن روحیه و انگیزه کار و توانایی انجام کار تعریف نمودیم هر عاملی که بر این ابعاد موثر باشد را مى توان عامل تأثیرگذار بر نگهداشت منابع انسانی مطرح نمود. در ادامه به چند مورد بطور نمونه اشاره مى گردد.
-
- مدل جهانگیری و مهرعلی: جهانگیری و مهرعلی (۱۳۸۷)، که در جهت زمینه یابى و کشف عوامل مؤثر بر حفظ و نگهداشت کارکنان متخصص و همچنین تعیین اولویت عوامل مذکور در سطح سازمان پژوهشی در صنایع دفاع انجام داده اند، بیان مى کند: عوامل موثر بر نگهداشت منابع انسانی را مى توان به حوزه هاى اصلى جمعیت شناختى، اقتصادى، اجتماعى، تقسیم نمود. این عوامل و روابط آنها با ترک خدمت بطور خلاصه در زیر ارائه شده است:
الف) متغیّرهاى جمعیت شناختى :بین سن با ترک خدمت اختیارى رابطه منفى، تحصیلات رابطه مثبت و جنسیت رابطه خنثى وجود دارد.
ب) متغیّرهاى اقتصادى :بین فرصت هاى شغلى، فرصت هاى ارتقاء و حقوق مناسب با میزان ترک خدمت رابطه منفى دارد .
ج) متغیّرهاى اجتماعى : بین غیبت و کاهش امنیت شغلى و حمایت اجتماعى با خروج خدمت اختیارى رابطه معنادار و مثبت وجود دارد. همچنین بین سنگینى کار و واجد شرایط شغل نبودن با ترک خدمت رابطه مثبت نشان داده شده است. نتایج تحقیق آنان نشان مى دهد که عوامل حفظ و نگهداشت کارکنان متخصص به ترتیب اولویت در هفت عامل محتوا و ماهیت شغل، رضایت و امنیت شغلى، مدیریت و رهبرى، مشخص بودن اهداف و انتظارات، فضاى همکارى و انسجام گروهى، شرایط کار و پرداختى و مزایا، گروه بندى شدند.
الف) ابعاد نگهداشت منابع انسانی:
