مدیریت امروزه بدین نتیجه رسیده است که باید نیروی محرکه را از برون انسان به درون او منتقل کرد و به او آگاهی داد ، اهداف کار را برای او روشن ساخت و برای او حق انتخاب قائل شد . به جای اینکه به افراد بگویند که چه انجام بدهند و چگونه و کی انجام بدهند ، باید به آنان توانایی ببخشند که خود مشکلات خود را حل کنند و برای خود تصمیم بگیرند ، احساس اعتماد به نفس پیدا کنند و مسئولیتهای مدیریت را خود به عهده گیرند . همه این موارد توانمند شدن نامیده می شود.
امروزه توانمند سازی[۱] به یکی از مهمترین موضوعات روز مدیریت مبدل شده و تعاریف زیادی توسط کارشناسان برای آن بیان گردیده است که در ذیل به تعدادی از این تعاریف اشاره می کنیم.

 

 

 

 

 

 

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.
 

 

 

 

 

 

 

توانمند سازی بیانگر اجراها و شرایطی است که کارکنان خود را بر انگیخته فرض می‎کنند، اعتمادشان به دانش و تخصص خود افزایش می یابد،احساس امید به حرکت و اقدام کردن با بهره گرفتن از انعطاف را دارند، باور به امکان کنترل کردن رویدادها را دارند و انجام دادن کارها و اموری را که در راستای اهداف سازمان مناسب و معنی دار می یابند تامین می کند، این تعریف نشان می دهد که توانمند سازی بیانگر دادن ((قدرت)) به کارکنان است.
 

 

 

 

 

توانمند سازی را به عنوان یک مفهوم مدیریتی می توان به عنوان فرایند افزایش دادن حق تصمیم گیری افراد و بالندگی اشخاص از راه همیاری،قسمت کردن ،پرورش و فعالیت تیمی تعریف کرد.اگر این مفهوم از نزدیک مورد بررسی قرارگیرد، می تواند ادامه مفاهیم مشارکت،تفویض اختیار انگیزش به شمار آید که در مدیریت سازمان زیاد مورد مباحثه قرار می گیرد.اما وجه تمایز توانمند سازی با آنها این است که مفهوم توانمند سازی هم یک مفهوم گسترده تری رادر بر دارد و هم اجرای آن نسبت به دیگران مفاهیم آسان نیست.
 

 

 

 

منظور از توانمند سازی کارکنان این است که افراد قادر باشند همه توانایی ها و دانشهای خود را توسعه دهند و از آنها جهت کسب اهداف فردی و سازمانی استفاده کنند.طراحی مناسب سازمان و مشاغل،شیوه هایی که مسئولیت پذیری کارکنان را بصورت فردی،گروهی و تیمی افزایش دهد،به کار گماری مناسب افراد،تدارک پیشرفتهای فردی و گروهی به گونه ای که پیشرفت افراد را ممکن سازد،روش های آموزش و پرورشی که هم شایستگی و هم اعتماد به نفس را در کارکنان افزایش دهد، باعث خواهد شد که از افراد سازمانی انسانهای توانمندی سازد که در خدمت اهداف قرار گیرد.
 

 

 

۲-۲-۳ گردش شغلی
 

 

 

جابه‌جایی فرد در مشاغل مختلف هم‌خانواده به منظور متنوع ساختن دوران خدمتی فرد ، و دستیابی به آموزش و تجربه‌ها. یک راهبرد توسعه است که در آن یک فرد به طور موقت در یک موقعیت کاری دیگر قرار می­گیرد.
روشی است که به وسیله آن می­توان کارکنانی را که جزیی­نگر هستند و دیدشان تنها به حوزه کاری خودشان محدود می­گردد، تبدیل به افراد کلی­نگر کرد که مسائل را در ابعاد وسیع­تر می­بینند و درک می­ کنند.
گردش شغلی عبارت است از جابجایی افراد در طیفی از مشاغل دیگر به منظور افزایش علاقه و انگیزه در آنان به محیط کار.
زمان­بندی گردش شغلی: مسئله زمانبندی گردش شغلی یکی از زیرمجموعه­های مسئله زمانبندی منابع انسانی است که هدف آن تخصیص کارها به اپراتورها طی دوره­ های زمانی مشخص است، به نحوی که هزینه­ های ناشی از تخصیص شامل هزینه­ های انجام کار و هزینه­ های فرصت کمینه شود.
فرسودگی شغلی: فرسودگی شغلی کاهش قدرت سازگاری فرد با عوامل فشارزا است و سندرمی است مرکب از خستگی جسمی و عاطفی که منجر به ایجاد خود پنداره­ی منفی در فرد، نگرش منفی نسبت به شغل و فقدان احساس ارتباط با مراجعان به هنگام انجام وظیفه می شود.
فلات شغلی: فلات در مسیر حرفه­ای و شغلی بیانگر رکود، عدم پیشرفت و کاهش یادگیری فردی بوده و القاء کننده نوعی احساس افسردگی و شکست می­باشد؛ فلات در مسیر شغلی به دلایل مختلفی اتفاق می­افتد و دارای انواع مختلف ساختاری، محتوایی، زیستی، روانی و فرهنگی است.

استرس شغلی: استرس شغلی را می‌توان جمع شدن عامل‌های استرس زا در وضعیت‌های مرتبط با شغل دانست که بیشتر افراد نسبت به استرس­زا بودن آن اتفاق نظر دارند. همچنین استرس شغلی به عنوان کنش متقابل بین شرایط کار و ویژگی‌های فردی شاغل، میزان بیش از حد خواست‌های محیط کار و در نتیجه فشار‌های مرتبط با آن است که فرد بتواند از عهده آنها برآید استرس فرد را در حالت آماده باش قرار می­دهد و انسان نیز با آماده کردن بدن برای ایجاد شرایط دفاعی پاسخ می­دهد.
خستگی شغلی: خستگی شغلی به عنوان احساسات نسبتاً ثابت از فقدان علاقه و دشواری در تمرکز بر فعالیت­های در دست اقدام تعریف می­ شود.

 

 

 

 

 

۲-۲-۴ کارراهه شغلی
 

 

 

کارراهه شغلی،یک ترتیب مسیر زندگی کاری مطابق با نگرش ها و انگیزه های کار کنان است که آنها در نقش های کاری خود ایفا می کنند. همچنین مهم است بدانیم که کارراهه شغلی شامل مجموعه ای از مشاغل است که یک شخص در طی مسیر زندگی اش در پیش می گیرد، وآن شامل آموزش افراد در نقش های کاری، اهداف و امیدها، آرزوها، احساسات و ابهام مطابق با این نقش می باشد. به هر حال یک کارراهه شغلی، در کلام وسیع تر می تواند شامل کارهای غیر پرداختی مثل فعالیت های داو طلبانه و عمرانی کشور در یک جامعه هم بشود.

 

 

 

۲-۳ گردش شغلی، مزایا ، چالشها و سیاست های برخورد با آن ها
 

 

 

امروزه آموزشهای رسمی به تنهایی نمی توانند انسانهای سازمانی را در ابعاد مختلف پرورش دهند و این به خاطر آن است که بسیاری از توانمندیها و کیفیتهای نیروی انسانی درعمل پرورش می یابند. یکی از روش های بسیار موثر برای گسترش افق دید کارکنان،چرخش شغلی [۲]است. چرخش شغلی روشی است که به وسیله آن می توان کارکنانی را که جزیی نگر هستند و دیدشان تنها به حوزه کاری خودشان محدود می گردد، تبدیل به افراد کل نگر کرد که مسائل را در ابعاد وسیع تر می بینند و درک می کنند. علاوه بر اینکه چرخش در مشاغل مختلف باعث افزایش دانش و تجربیات فرد می گردد، از خستگی و ملامت روحی نیزمی کاهد و این امر موجب تحرک فکری و خلاقیت و نوآوری می شود. همچنین عملکرد فرد در سمتها و مسئولیتهای مختلف ، معیار خوبی برای ارزیابی و سنجش توانایی های او خواهد بود.
گردش شغلی یکی از مهمترین انواع آموزش نیز محسوب می شود، زیرا در سازمان های پیشرفته اعتقاد براین است که سطح کیفی پرسنل مهمرین عامل موفقیت می باشد واین امر از طریق آموزش حین کارحاصل می شود مثلا در موسسات ژاپنی آموزشهای حین کار همراه با تکنیک گردش مشاغل به عنوان اصلی ترین محور آموزش مدیران محسوب می شود و به آموزشهای خارج از محیط کار چندان اهمیتی داده نمی شوداین آموزشها از طریق جابجایی در مشاغل مختلف صورت می پذیرد و رایج ترین ومنطقی ترین روش برای بهسازی منابع انسانی است. دراین روش جابجایی افراد در مشاغل مختلف در یک قسمت براساس برنامه زمان بندی شده تحت عنوان ( کارراهه) صورت میگیرد و طی آن کارمند درهر شغل مهارتهای اصلی را یاد گرفته و به متخصص آن شغل تبدیل می شود، مجدداً انتقال و جابجایی صورت گرفته و آنقدر تداوم می یابد تا فرد با سایر مشاغل افقی هم سطح خود آشنا شود و جابجایی افقی صورت گیرد. پس ازاینمرحله انتقال افراداز قسمتی به قسمت دیگر صورت می گیرد. بدیهی است گردش کار در این مراحل برای هر نوع مسیر شغلی متفاوت می باشد و مدت زمان متفاوتی را نیز به خود تخصیص می دهد. در سازمان های ژاپنی معمولاً وقتی جابجایی و گردش شغلی فرد پایان می یاد او به مرز ۴۰ سالگی رسیده و از این پس با بهره گرفتن از تجربیات حاصل ازگردش در مشاغل مختلف و تخصص ها ومهارتهای کسب شده مدیر با ارزشی برای سازمان به حساب می آید کارشناسان گردش مشاغل را در سازمان های سراسر دنیا توصیه میکنند لیکن علت موفقیت این تکنیک درکشورهایی مثل ژاپن آن است که مدیران چنین موسساتی نیروی انسانی خود را در استخدام مادام العمر داشته و بخوبی درک می کنند که آموزشهای طراحی شده در جهت پرورش آنان صورت میگیرد و ازاین رو در مقابل آن مقاومت نمی نمایند. درحال حاضر در دیدگاه مدیریتی جدید بیش از آنکه به تخصص گرایی اهمیت دهند، به برخورداری مدیران از کل نگری واشراف آنان به اهداف سازمانها بها می دهند. ژاپنی ها به بهترین وجهی به این نکته توجه و عمل کرده اند در ژاپن هر فرد قبل از مدیر شدن به یک کل نگر[۳] تبدیل می شود. از نظر آنان مدیر کل نگر برای سازمانها بسیار مهم ومفید هستند زیرا می توانند در تدوین استراتژی سازمان نقش بسزایی داشته باشند. درواقع یکی از محسنات گردش مشاغل در سطوح مدیریتی را می توان تبدیل مدیران متخصص به مدیران کل نگر دانست ( میر سپاسی، ۵۵: ۱۳۷۳(
در شرایطی که اشتغال برای تمام عمرکاری تضمین شده است در ساختار سلسله مراتبی سازمان پستها به طور متوالی است و فقط وقتی که یک همکار به بازنشستگی نزدیک می شود امکان رشد همکار دیگر فراهم می شود، ازاین رو ارتقای سریع ممکن نیست ( مگر آنکه سازمان بشدت در حال گسترش باشد) در چنین وضعیتی به گفته روهلن دشواری پیشرفت و سمت راس سازمان یکی از عواملی است که گردش شغلی یا رفتن ازیک کار به کار دیگر در هر سطح از سازمان را تشویق می کند. برخی اهدافی که برای کارکنان در چرخش شغلی به دست می آید بدین صورت است:

 

 

 

 

 

 

 

کسب اطلاعات کلی درمورد فعالیتهای اصلی مشاغل هم خانواده
 

 

 

 

 

کسب مهارت حل مسئله
 

 

 

 

 

درک شیوه های اجرایی مشاغل هم خانواده به وسیله کارکنان
 

 

 

 

 

انجام امور خاص در مشاغل مربوط
 

 

 

 

 

فراهم شدن اطلاعات تخصصی برای تصمیم گیری
 

 

 

 

 

شناخت کامل کارکنان از سازمان و جریان امور آن
 

 

 

 

 

جلوگیری از تک بعدی شدن پرسنل
 

 

 

 

تامین نیروی جایگزین برای مدیران
 

 

 

۲-۳-۱ مزایای گردش شغلی
 

 

 

بطور کلی مزایای گردش مشاغل در سازمانها به شرح ذیل طبقه بندی میگردد:

 

 

 

 

 

 

 

ایجاد یک سیستم ارتقای انعطاف پذیر ارتقا براساس موقعیت ( کسب احترام در میان همکاران) وارتقا بر مبنای پست ( ارشدیت سازمانی(
 

 

 

 

 

تسهیل در شکل گیری شبکه های غیر رسمی ارتباط و نتیجتاً تسهیل وهمانگی جریان امور بین واحدها
 

 

 

 

 

توسعه مهارتهای نیروی انسانی و رشد قابلیت‌های پژوهشی آنان
 

 

 

 

 

ارزیابی کارشناسان در مشاغل جدید با هدف کاربرد درطرح ها آتی جانشینی
 

 

 

 

 

تأکید برایجاد روحیه کل گرایی در کارکنان بجای ویژگی تخصص گرایی
 

 

 

 

 

تقویت روحیه خلاقیت از طریق ایجاد تنوع شغلی
 

 

 

 

 

ایجاد انگیزش، تامین رضایت شغلی نسبی و در نتیجه افزایش کارآیی سازمان
پیش بینی رضایت شغلی زنان شاغل در مشاغل خدماتی غیر دولتی مشهد

 

 

کارکنان از طریق نقش میانجی سرمایه روانشناختی

 
 

 

 

 

 

کاهش میزان اختلالات روحی وخستگی کارکنان
 

 

 

 

 

تسهیل برقرار آموزشهای حین خدمت درون سازمانی
 

 

 

 

 

آماده نمودن کارشناسان برای تصدی سمتهای بعدی
 

 

 

 

 

تأمین نیروی انسانی مورد نیاز واحدها از طریق جابجایی متخصصان
 

 

 

 

 

ایجاد روحیه تصمیم گیری گروهی، افزایش روحیه کارکنان، بهبود روابط انسانی در محل کار، گسترش شبکه ارتباطات، بهبود روابط مدیریت با کارکنان و….
 

 

 

 

جلوگیری از « توقف شغلی» کارکنان در برابر مقتضیات شغلی ( بی تفاوتی و …)
 

 

 

۲-۳-۲ چالش‌های پیش روی گردش شغلی [۱۲]

 

 

 

 

 

 

 

بی تخصصی کارکنان: بعضی افراد که به تازگی هم فارغ التحصیل یا وارد به بازار کار شده اند از سازمان خود درخواست می کنند که با چرخش شغلی به توانایی های انان بیفزایند.
 

 

 

 

 

خسارت زدن حین چرخش شغلی:در صورتی که افراد بی توجه به کار مورد نظر یا در مورد کارهای دستی، ناآشنا به دستگاه مورد نظر باشند، می توانند موجب بروز خسارت و دوباره کاری شوند.
 

 

 

 

 

درخواست افزایش حقوق کارکنان بعد از گردش شغلی: بعضی کارکنان به دلیل افزایش سطح مهارتهایشان در چرخش شغلی انتظار افزایش حقوق از سازمان خود دارند.
 

 

 

 

بروز تعارضات سازمانی: ممکن است افرادی از طریق گردش شغلی به سازمان های غیر رسمی دارای خرده فرهنگی خاص،راه پیدا کنند و در آنجا با افراد آن بخش ناسازگاری کرده و موجب بروز تعارضات شوند.
 

 

 

۲-۳-۳ سیاستهای برخورد با چالش ها [۱۲]