دانشگاه علوم اقتصادی
دانشکده مهندسی اقتصاد
پایان نامه کارشناسی ارشد رشته­ مهندسی صنایع- سیستم های اقتصادی اجتماعی
حل مسئله زمانبندی پروژه با محدودیت منابع به وسیله الگوریتم بهینه سازی جامعه نامنظم
استاد راهنما:
دکتر سیامک حاجی یخچالی
استاد مشاور:
دکتر فریبرز جولای
پژوهشگر:
مهدی قاسم پور
مرداد ۱۳۹۱
اظهارنامه دانشجو
موضوع پایان نامه : حل مسئله زمانبندی پروژه با محدودیت منابع به وسیله الگوریتم فراابتکاری بهینه سازی جامعه نامنظم
استاد راهنما: دکتر سیامک حاجی یخچالی
اینجانب مهدی قاسم پور دانشجوی دوره کارشناسی ارشد رشته مهندسی صنایع گرایش سیستم های اقتصادی اجتماعی دانشگاه علوم اقتصادی به شماره دانشجویی ۸۸۱۵۱۵۰۱۲ گواهی می نمایم که تحقیقات ارائه شده در این پایان نامه توسط شخص اینجانب انجام شده و صحت و اصالت مطالب نگارش شده مورد تائید می باشد و در موارد استفاده از کار دیگر محققان به مرجع مورد استفاده اشاره شده است. به­علاوه گواهی می‌نمایم که مطالب مندرج در پایان نامه تاکنون برای دریافت هیچ نوع مدرک یا امتیازی توسط اینجانب یا فرد دیگری ارائه نشده است و در تدوین متن پایان نامه چارچوب مصوب دانشگاه را به­ طور کامل رعایت کرده‌ام.

امضاء دانشجو:
تاریخ:
کلیه حقوق مادی و معنوی مترتب بر نتایج مطالعات، ابتکارات و نوآوری های ناشی از تحقیق، همچنین چاپ و تکثیر، نسخه برداری، ترجمه و اقتباس از این پایان نامه کارشناسی ارشد، برای دانشگاه علوم اقتصادی محفوظ است.نقل مطلب با ذکر منبع بلامانع است.

دانشگاه علوم اقتصادی
دانشکده مهندسی اقتصاد
پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مهندسی صنایع گرایش سیستم های اقتصادی اجتماعی آقای مهدی قاسم پور
تحت عنوان:
حل مسئله زمانبندی پروژه با محدودیت منابع به وسیله الگوریتم بهینه سازی جامعه نامنظم
در تاریخ / /۱۳۹۱ توسط هیأت داوران زیر بررسی و به تصویب نهایی رسید.
اعضای هیأت داوران نام و نام خانوادگی رتبه علمی امضاء

1. 1. استاد راهنما دکتر سیامک حاجی یخجالی استادیار

1. 1. استاد مشاور دکتر فریبرز جولای استاد

1. 1. استاد داور …………..

امضاء نماینده تحصیلات تکمیلی
سپاسگزاری:

با سپاس از خداوند منان که هر آنچه خوبی است از ناحیه اوست از جمله آن خوبی‌ها استاد راهنمای گرانقدرجناب آقای دکتر سیامک حاجی یخچالی و استاد مشاور گرانقدرجناب آقای دکتر فریبرز جولای ، که با صبر و بردباریشان در تدوین این پایان نامه مرا یاری نمودند.
تقدیم بــه:

مقامات روسیه پیش از این اعلام کرده بودند پیش‌بینی می‌شود نیروگاه بوشهر تا پایان امسال راه‌اندازی شود. (سایت خبری آفتاب، ۵/۶/۱۳۸۵)
شرکت «اتم استروی اکسپورت» در تاریخ ۳/۴/۱۳۸۵ اعلام کرد: کارهای مربوط به راه اندازی «سیستم تصفیه شیمیایی آب» نیروگاه را آغاز کرده‌اند. در حال حاضر کارشناسان به تنظیم تجهیزات این سیستم از جمله صافی‌های ویژه تبادل یونی مشغولند و تا پایان ماه جاری میلادی از آن «آب شیرین» بدست خواهد آمد. در این گزارش همچنین به آزمایشگاه شیمیایی ویژه بخش تصفیه آب نیروگاه اشاره شده که توسط کارشناسان روس ایجاد می‌شود. متخصصان ایرانی در حال گذراندن دوره ویژه آموزشی برای اداره این سیستم هستند.

راه‌اندازی سیستم تصفیه شیمیایی آب ، جزو مرحله مقدماتی می‌باشد که بدنبال آن کارهای مربوط به راه‌اندازی واحد اتمی نیروگاه آغاز خواهد شد. این سیستم یکی از اجزای مهم هر نیروگاه اتمی است و طبق برنامه زمان‌بندی احداث نیروگاه اتمی بوشهر ، امور مربوط به راه‌اندازی آن باید تا ‪۳۱ ماه اوت ۲۰۰۶ ( نهم شهریورماه ۱۳۸۵) به پایان برسد.
بر اساس توافقات بعدی بین دو کشور قرار بود این نیروگاه در سال ۲۰۰۶ میلادی به بهره برداری برسد اما روسیه اعلام کرد سال ۲۰۰۷ میلادی این نیروگاه را به مرحله بهره برداری خواهد رساند. (خبرگزاری ایرنا ، ۳/۴/۱۳۸۵)
رئیس سازمان انرژی اتمی ایران در پی اعلام موضوع تأخیر در راه‌اندازی نیروگاه بوشهر، خاطر نشان کرد: ایرانی‌ها می‌توانند در صورتی که روس‌ها از راه‌اندازی نیروگاه بوشهر ناتوان باشند، آن را به تنهایی تکمیل کنند. (خبرگزاری فارس، ۳/۷/۱۳۸۵)
آنچه از صحبت های آقازاده در مورد عملکرد طرف روس برداشت می گردد حاکی از گلایه‌مندی شدید وی در عدم تعهد روسیه به قولهای داده شده مبنی بر ارسال سوخت و راه‌اندازی بموقع نیروگاه بوشهر می باشد. تا آنجا که به تهدید اعلام می کند: اگر طرف روس توانایی اتمام پروژه را ندارد متخصصان ایرانی خود این مهم را انجام خواهند داد.
آقازاده گفت: در سفر به روسیه درباره مشارکت و تکمیل نیروگاه بوشهر صحبت می‌کنم. وی افزود: از نظر من بیش از پنج تا شش ماه از کار نیروگاه بوشهر (باقی) نمانده است. (پیشین)
وی درباره علت تأخیر روسیه در تکمیل نخستین نیروگاه هسته‌ای ایران در بوشهر گفت: با تغییر طراحی که در نیروگاه بوشهر با آن مواجه بودیم، چه برای روس‌ها و چه دیگران، راه‌اندازی آن مشکل است. چرا که آنها باید یک سیستم غربی را به یک سیستم شرقی تبدیل می‌کردند. (پیشین)
آقازاده تصریح کرد: همچنین طرف روسی که کار خارج از کشور را با نیروگاه بوشهر شروع کرد تدبیر نیروی انسانی لازم را نداشت و کشورهای دیگر غربی با یک سوم این نیرو می‌توانستند کار را انجام دهند.
وی در پاسخ به پرسشی مبنی بر این که آیا ایران از ابتدا به ضعف پیمانکار روسی پی ‌نبرده بود، اعلام کرد: ما این مسئله را می‌دانستیم اما گزینه دیگری نداشتیم و از سوی دیگر قرارداد هم نوشته بودیم اما به نظر من بهتر بود به جای تکمیل نیروگاه (در حال احداث قبلی) ، نیروگاه جدیدی می‌ساختیم. (پیشین)
بدنبال آن، آقازاده جهت دیداری دو روزه و گفتگو با مقامات روس در تاریخ ۳/۷/۱۳۸۵عازم مسکو شد. ماحصل مذاکرات مسکو، تعیین زمان راه‌اندازی نیروگاه هسته‌ای بوشهر در ماه سپتامبر سال ۲۰۰۷ بود.
آقازاده در این سفر با سرگی کرینکو رئیس آژانس فدرال انرژی اتمی روسیه و ایگور ایوانف دبیر شورای امنیت ملی این کشور دیدار و درباره روند تکمیل نیروگاه هسته ‌ای بوشهر و روابط دو کشور بحث و گفت‌وگو کرد.
سعیدی معاون سازمان انرژی اتمی که آقازاده را در این سفر همراهی می کرد درباره نتایج دیدارهای مقامات ایران و روسیه خاطر نشان کرد: طی توافق بین آقازاده و کرینکو، قرار شد:
الف) نیروگاه بوشهر در سپتامبر ۲۰۰۷ به مرحله راه‌اندازی برسد.
ب) طرف روس درباره ارسال سوخت هسته‌ای به ایران در ماه مارس ۲۰۰۷ (اسفند ۱۳۸۵) اعلام آمادگی کرد. (خبرگزاری فارس، ۴/۷/۱۳۸۵)
آقای آقازاده رئیس سازمان انرژی اتمی در گفتگویی تفصیلی با خبرگزاری فارس در تاریخ ۷/۷/۵۱۳۸گفت: اگر من در زمان انعقاد قرارداد بوشهر در رأس کار بودم، ساخت نیروگاه جدید و نه ادامه نیروگاه نیمه‌ساز را توصیه می‌کردم زیرا این برای روسها به مراتب راحت‌ تر و برای ما کم‌ هزینه ‌تر بود. (خبرگزاری فارس، ۷/۷/۱۳۸۵)
سؤال و جواب مربوط به بخش همکاری با روسها در نیروگاه بوشهر (در این گفتگو) با توجه به مطالب مطرح شده و اهمیت آن ، عیناً آورده می شود.
سؤال: شما تأخیر و بهانه ‌تراشی روسها در راه‌اندازی نیروگاه بوشهر را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
آقازاده: این موضوع را از دو جهت باید نگاه کرد یکی اینکه خود نیروگاه بوشهر با تغییر طراحی که برایش پیش آمد ، چه برای روسها و چه برای هر کس دیگری سخت بود و چون روسها می‌خواستند این پروژه را بگیرند خیلی به سختی‌های آن توجه نداشتند ولی در اینکه بتوانند یک سیستم غربی را به یک سیستم شرقی تبدیل کنند با دشواریهایی روبرو شدند که به طور طبیعی تأخیری از این جهت قابل قبول است.
مسئله دیگر ساختار خود روسیه است که تقریبا کار خارج از کشورشان را با نیروگاه بوشهر شروع کردند و بعد از آن بود که با چین و هند کار خارج از مرزهایشان را شروع کردند. ساختاری که روسها در کشورشان داشتند انعطاف و قابلیت‌های بالا را درباره تدبیر مدیریت نیروی انسانی نداشتند. اکنون در بوشهر می‌‌بینید حجم زیادی از نیروی انسانی وجود دارد ولی بازدهی آن به یک سوم نیروها هم باز نمی‌گردد. در صورتی که یک شرکت غربی با یک سوم افراد، بهتر می‌توانند این کار را انجام دهند.
نکته دیگری که عامل مؤثر‌تری از دو عامل گذشته برای تأخیر در بوشهر بود، تغییر ساختار مکرر پیمانکار پروژه‌ بوشهر است. این شرکت با خصوصی سازی در روسیه و با تغییر مکرر مدیران مواجه شده بود و در چند سال گذشته بیش از ۱۰ مدیر را تغییر داده بود. عملأ اگر از نظر سیاسی هم روسها می‌خواستند این پروژه انجام شود، قابلیت پیمانکار وجود نداشت و از نظر منابع مالی هم بسیار ضعیف بود. بزرگترین مشکلی که من در مذاکره با روسها با آن مواجه هستم ورشکستگی این پیمانکار است و به قدری شرایطش بد است که بانکهای روسی حاضر نیستند به آنها وام بدهند و حداقل برای اینکه پروژه‌ را ادامه دهد ۲۵۰ میلیون دلار احساس کسری مالی می‌کند. من به عنوان شخصی که کار اجرایی انجام داده‌ام، فکر می‌کنم که اگر این پیمانکار نبود و یک پیمانکار بهتری بود این پروژه ظرف شش ماه آینده به پایان می‌رسید زیرا کار زیادی باقی نمانده اما این پیمانکار می‌گوید یک سال دیگر باید کار انجام شود. بنابراین غیر از مسائل سیاسی، این شرکت ضعف‌های جدی دارد.
سوال: ما از چه زمانی متوجه شدیم که این پیمانکار قابلیت ندارد؟
آقازاده: تقریبا از اول مشخص بود ولی گزینه دیگری نداشتیم و قرارداد با آنها داشتیم و کشور دیگری به عنوان رقیب وجود نداشت.
سوال: دولت روسیه آیا نباید به تعهداتش عمل کند؟
آقازاده: قرارداد ما دولتی است و دولت قادر به پاسخگویی برای اتمام پروژه نیست چون یک پیمانکار دارد و همین پیمانکار در هند و چین هم کار می‌کند اما در این کشورها ، نیروگاههای جدید ساختند و اگر من در زمان بستن قرارداد در رأس کار بودم ، ساخت نیروگاه جدید و نه ادامه نیروگاه نیمه ساز را توصیه می‌کردم زیرا این برای روسها به مراتب راحت‌تر بود و برای ما کم ‌هزینه‌‌تر؛ ما به اندازه یک نیروگاه جدید هزینه کردیم ولی بازدهی یک نیروگاه جدید را هم برای ما ندارد. هر چند که من هنوز نمی‌دانم چرا این تغییر سیاست در کشور به وجود آمد. مذاکراتی که در زمان آقای هاشمی رفسنجانی با روسها انجام شده بود برای احداث دو نیروگاه۴۴۰ مگاواتی بود اما یک باره این سیاست تغییر می‌کند و تکمیل نیروگاه بوشهر مطرح می‌شود در صورتی که اگر ساخت آن دو نیروگاه جدید را امضاء کرده بودند اکنون هم نیروگاه داشتیم هم این معضلات فعلی را نداشتیم.
سؤال: با توجه به تأخیری که به وجود آمده ، نیروگاه بوشهر دقیقاً چقدر هزینه داشته است؟
آقازاده: برای ما افزایش هزینه ندارد زیرا ما قرارداد داشتیم ولی از نظر عدم‌النفع برای ما هزینه داشته که یک پروژه چند سال عقب بیافتد برای ما ضرر است و اینکه از محصولی که می‌خواستیم استفاده کنیم ، نتوانستیم.
سوال: آیا در قرارداد اشاره‌ای به غرامت تأخیر نشده است؟
آقازاده: چرا اشاره شده اما آنقدر نیست که جبران عدم النفع را بکند.
سوال: پیش بینی شما از زمان راه اندازی نیروگاه بوشهر چیست؟
آقازاده: بیش از ۹۰ درصد کار انجام شده و از نظر من پنج تا شش ماه بیشتر نمانده است. یکی از مسائلی که من با مقامات روسی مطرح می‌کنم این است که ما را در تکمیل نیروگاه بوشهر مشارکت بدهند و بخشی از آن را به ایرانیها واگذار کنند و این قابلیت امروز واقعاً در ایران وجود دارد که می‌تواند در کوتاه کردن زمان راه اندازی به ما کمک کنند و ما به تدریج واحد به واحد راه‌اندازی می کنیم تا به مرحله آخر برسیم و کسری بوشهر در حال حاضر، تعدادی فلنج (وسیله اتصال لوله) است که اگر به ایران برسد، بخش قابل توجهی از نیروگاه بوشهر قابل راه‌اندازی است. به طور مثال سیستم بخار و گردش آب از دریا به نیروگاه منتظر تعدادی فلنج است تا بتواند این لوله را به یکدیگر اتصال بدهد و اگر برسد این واحد آماده راه‌اندازی است و ایرانیها در این زمینه تجربه خوبی دارند و می‌توانند آن را راه‌اندازی کنند. (خبرگزاری فارس، ۷/۷/۱۳۸۵)
همچنین سرگئی شماتکو، رییس شرکت روسی «اتم استروی اکسپورت» که اجرای طرح ساخت نیروگاه اتمی بوشهر را در دست دارد روز ۲۶ سپتامبر ۲۰۰۶ گفت: سوخت مورد نیاز نیروگاه در ماه مارس ( بهار ) سال آینده به ایران حمل می شود و این نیروگاه «به طور قطع» در ماه نوامبر سال ۲۰۰۷ راه اندازی خواهد شد. شماتکو افزود: بر اساس موافقتنامه ای که بین دو طرف امضا شد ، سوخت هسته ای نیروگاه به وزن ۸۰ تن از روسیه به بوشهر حمل می شود و این نیروگاه در ماه سپتامبر سال آینده ( ۲۰۰۷ ) به طور آزمایشی آغاز به کار می‌کند. (خبرگزاری ایرنا، ۴/۷/۱۳۸۵)
دفتر مطبوعاتی شرکت «اتم استروی اکسپورت» در تاریخ ۸ دی ۱۳۸۵ اعلام کرد: مرحله دیگری از مراحل راه اندازی نیروگاه اتمی بوشهر را به پایان رسانده است. از جمله اقدامات، انجام تست دستگاه خنک‌ کننده با قدرت ۶/۵ مگاوات در حالت خلاص بود که بعد از پایان امور راه‌اندازی در بلوک پمپ نیروگاه و روشن کردن سیستم پمپ آب خنک‌، امکان پذیر شده است. در ادامه گفته می‌شود، با راه‌اندازی ماشین خنک‌کننده این نیروگاه‌، هماهنگی تجهیزات آلمانی موجود در نیروگاه که در حدود بیست سال پیش توسط کمپانی«Siemens/KWU » به ایران آورده شده بود با فن آوری‌های روسی امکان‌پذیر شد. (خبرگزاری ریانووستی، ۲۸/۱۲/۲۰۰۶)
روز بعد اعلام شد که تجهیزات خنک کننده برای ایستگاه های دیزلی رزرو نیروگاه اتمی بوشهر باید از کشورهای ثالث منتقل شود. (خبرگزاری ریانووستی۲۹/۱۲/۲۰۰۶)
هرچند بر اساس توافقات دو کشور در سپتامبر ۲۰۰۶ قرار شد سوخت هسته‌ای در ماه مارس ۲۰۰۷ به نیروگاه بوشهر ارسال و نیروگاه در سپتامبر ۲۰۰۷ راه‌اندازی شود لکن دیری نگذشته بود که بحث اختلافات مالی جدید، مانع از اجرای آن توافقات شد.
معاون امور بین ‌الملل سازمان انرژی اتمی در تاریخ ۲۱/۹/۵۱۳۸ گفت: روسیه برای انجام دادن تعهد خود در قبال نیروگاه اتمی بوشهر مشکل مالی دارد و ایران قول داده ‌است خارج از تعهدات خود برای حل این مشکل تلاش کند. ایران قصد دارد سررسید پرداختهای خود را به روسیه جلوتر بیندازد و امیدوار است مشکل مالی روسیه برای تکمیل نیروگاه اتمی بوشهر ظرف چهار ماه آینده برطرف شود. به گفته وی، بسیاری از تجهیزات مربوط به نیروگاه بوشهر که در روسیه ساخته شده است نیز چون روسیه امکان مالی ندارد ، به ایران ارسال نشده است.
سعیدی همچنین گفت: شرکتهای روسی توانایی ساخت برخی از تجهیزات نیروگاه بوشهر را ندارند و ساخت این تجهیزات را به یکی از شرکتهای طرف قرارداد خود از کشوری دیگر واگذار کرده ‌اند. (سایت خبری بی بی سی، ۱۱/۱۲/۲۰۰۶)
آیرینا یسیپووا، سخنگوی شرکت «اتم استروی اکسپورت» در تاریخ ۳۰/۱۱/۵۱۳۸ اعلام کرد: از اواسط ژانویه ۲۰۰۷ هیچ پرداختی از سوی ایران انجام نشده و این شرکت به زودی وضعیت نیروگاه و پیشرفت آن را با طرف ایرانی مطرح خواهد کرد. (خبرگزاری فرانسه، ۱۸/۲/۲۰۰۷)
سرگئی نوویکف، سخنگوی سازمان انرژی هسته ای روسیه نیز گفت: تأخیر در پرداختها، راه اندازی نیروگاه بوشهر را قطعاً تحت تأثیر قرار می دهد. همچنین یک منبع روسی ، مشکلات مالی پیش آمده را ناشی از تغییر سیستم پرداخت های ارزی در ایران از دلار به یورو عنوان کرده است. (خبرگزاری ریانووستی، ۱۹/۲/۲۰۰۷)
معاون بین‌الملل سازمان انرژی اتمی در واکنش به این خبر گفت: ایران هیچ تأخیری در پرداخت های مالی خود به طرف روسی نداشته است. سعیدی، مشکلات مالی را مربوط به شرکت روسی پیمانکار نیروگاه دانسته و افزود: ما طی روزهای آینده راه حلی را برای این موضوع ارائه خواهیم کرد. ضمنا گفته شد یک هیأت ایرانی تا پایان فوریه برای بررسی وضعیت به مسکو سفر خواهد کرد. (خبرگزاری ایرنا، ۱/۱۲/۱۳۸۵)
سخنگوی شرکت «اتم استروی اکسپورت» اعلام کرد: این شرکت هیچ برنامه ای برای تعلیق و توقف فعالیت های خود در ایران ندارد و چنین بحثی اصلا مطرح نیست. خانم یسیپووا همچنین به غیر از مسایل مالی، تأخیر در ارسال برخی تجهیزات از سوی چند کشور را از دیگر دلایل تأخیر در راه اندازی نیروگاه اتمی بوشهر عنوان کرده است. (خبرگزاری ایتارتاس، ۱۸/۲/۲۰۰۷)
آندری چرکاسنکو، مدیر عامل شرکت «اتم پروم رسورس» هم گفت: تجهیزات حیاتی خنک کننده نیروگاه بوشهر هنوز از کشور ثالث دریافت نشده و انتظار می رود این تجهیزات تا پایان سال جاری و یا اوایل سال آینده دریافت شود. وی به نام هیچ کشوری اشاره نکرد. (خبرگزاری ریانووستی، ۱۸/۲/۲۰۰۷)
مجدداً مقامات روس در تاریخ ۲۲/۱۲/۵۱۳۸ گفتند: سوخت نیروگاه اتمی بوشهر را برخلاف قرارهای قبلی در ماه جاری به ایران تحویل نخواهد داد. این بدآن معنی است که نیروگاه بوشهر طبق برنامه در ماه سپتامبر فعال نخواهد شد. طبق توافق دو کشور، سوخت اتمی نیروگاه بوشهر باید شش ماه پیش از راه اندازی آن تحویل داده شود.
پیمانکار روسی ساخت نیروگاه بوشهر روز ۲۲/۱۲/۵۱۳۸ یک بار دیگر در تضاد آشکار با اظهارات مقام های جمهوری اسلامی گفت: ایران در پرداخت قسط های نیروگاه عقب است و آن را دلیل تأخیر در تکمیل نیروگاه دانست. یسیپووا، سخنگوی «اتم استروی اکسپورت» گفت: چارچوب زمانی (تکمیل نیروگاه) جابجا شده است و بنابراین راه اندازی در ماه سپتامبر انجام نخواهد شد. ما به سادگی قادر به انجامش نیستیم. بنابراین اگر نتوانیم نیروگاه را در سپتامبر راه‌اندازی کنیم، در آن صورت نمی‌توانیم سوخت را طبق برنامه قبلی تحویل دهیم.
یک سخنگوی آژانس اتمی روسیه (روس اتم)، نیز گفت: راه اندازی نیروگاه حداقل دو ماه عقب خواهد افتاد زیرا ایرانی ها از روز ۱۷ ژوئن ۲۰۰۶ قسط ماهیانه ۲۵ میلیون دلاری خود را نپرداخته اند. (خبرگزاری آسوشیتدپرس، ۱۲/۳/۲۰۰۷)
این درحالی است که ایران اصرار دارد همه قسط ها را به موقع پرداخته و حتی می‌گوید حاضر است بابت تکمیل نیروگاه ، بیش از قرار اولیه آن بپردازد. (سایت خبری بی بی سی، ۱۲/۳/۲۰۰۷)
سرگئی نوویکوف، سخنگوی سازمان انرژی هسته‌ای روسیه در تاریخ ۶/۱/۱۳۸۶ گفت: این واقعیت که شرکای ایرانی ما بر مشکلات خود فائق آمده‌اند مثبت است، با این حال پرداخت تازه فاصله زیادی تا رفع نیازمندی هایی که طی دوره عدم پرداخت ایجاد شده دارد. پیمانکار روسی نیروگاه اتمی بوشهر می‌گوید: ایران پس از توقفی چند ماهه‌، نخستین قسط هزینه ساخت نیروگاه را پرداخت کرده است. با این حال تأکید کرد: همچنان نمی تواند نیروگاه را طبق قرار قبلی در ماه سپتامبر ۲۰۰۷ راه اندازی کند.
وی گفت: مبلغ پرداختی تازه تنها برای تأمین عملیات عادی ساخت برای نصف ماه کفایت می کند. به گفته مقام های روسیه، ایران در سه ماهه چهارم سال ۲۰۰۶ تنها ۶۰ درصد پرداختهای خود را سر موقع انجام داده و این دیرکرد، به همراه پرداخت های انجام نشده در ماه های ژانویه و فوریه ۲۰۰۷، میزان پرداخت های انجام نشده ایران را به بیش از ۷۳ میلیون دلار می رساند.
هرچند سخنگوی این شرکت رقم دریافت شده را فاش نکرد اما بار دیگر تکرار کرد که نیروگاه در ماه سپتامبر راه اندازی نخواهد شد. وی همچنین اعلام کرد که بیش از دو هزار متخصص روس به کار در تأسیسات بوشهر ادامه می‌دهند.(سایت خبری بی بی سی، ۲۶/۳/۲۰۰۷)

همان طور که در پیش تر گفته شد، کارمندان شعب بانکی، بیشترین تماس را با مشتریان دارند.بنابراین آموزش آنها می تواند باعث بهبود شاخص هایی شود که چند مورد از آنها گفته شده است.این شاخص ها عبارت بودند از ارئه خدمات مشاوره ای،برخورد مناسب با مشتری و پاسخگویی به مشتریان. آموزش هایی تحت عناوین مشتری مداری و خدمت مداری با توجه به استقبال عمومی و فراگیری که در سراسر دنیا دارند، به راحتی قابل دسترس بوده و کتاب ها و مقالات زیادی هم در این گونه موارد نوشته و چاپ شده است.با بهره گرفتن از نظرات و تجربیات کارشناسان متعهد و متخصص که به دانش روز دنیا مسلط باشند هم می توان امیدوار که به کارگیری این قبیل آموزش ها هم باعث رضایت و بهبود ذهنیت مشتریان بانک شود و هم جایگاه بانک را بهبود یابد.

برای استفاده از نظرات ، انتقادات، پیشنهادات و شکایات مشتریان نیز قدیمی ترین روش تعبیه صندوق هایی با مضامین مطرح شده در داخل شعب است که مشتریانی که به بانک مراجعه می کنند ، نظرات و پیشنهادات و شکایات خود را به صورت کتبی اعلام دارند.از سوی دیگر، می توان شبیه این صندوق ها در سایت بانک نیز طراحی کرد تا مشتریانی که از خدمات حضوری استفاده نمی کنند و یا مشتریان حضوری که به دلیل عجله فرصت نوشتن ندارند نیز از این صندوق ها استفاده کنند.با این کار نیز شاخص های نظرخواهی از مشتریان برای ارائه خدمات مطلوب تر و رسیدگی به شکایات مشتریان بهبود می یابد.
شاخص های امکانات فیزیکی ، وجود ساعات کاری متناسب با مشتریان و محافظت از اطلاعات محرمانه سه گزینه ای هستند که دارای کمترین اختلاف با حالت مطلوب هستند. اما مطمئنا با ارتقا و بهبود این شاخص ها نیز ، می توان میزان رضایتمندی را مشتریان را افزایش داد.
۵-۲-۲-۳.ارزش ویژه برند
شاخص هایی که در ارزش ویژه برند از مشتریان پرسیده شد، دید کلی مشتریان نسبت به برند بانک را سنجیده بود. نتایج را یکبار دیگر در زیر می بینیم:

فناوری

نمونه

یافته های مربوطه

Lee et al., 2009

یادگیری الکترونیک

دانشجویان دانشگاه در کره جنوبی

هم سودمندی درک شده و هم سهولت استفاده درک شده هر دو بر قصد استفاده از یادگیری الکترونیک اثر دارند ولی اثر سهولت استفاده درک شده بر قصد استفاده ضعیفتر از سودمندی درک شده بر قصد استفاده است.

Muller-Seitz et al., 2009

سیستم‌های شناسایی به وسیله امواج رادیویی

۲۰۶ نفر از مشتریان خرده فروشی الکترونیک

هر چه سودمندی درک شده بیشتر باشد پذیرش مشتریان بیشتر شده ولی فرضیه اثر سهولت استفاده درک شده بر پذیرش تأیید نشده است. همچنین اثر سهولت استفاده درک شده بر سودمندی درک شده نیز تأیید نشده است.

Ha & Stoel, 2009

خرید
الکترونیک

۲۹۸ نفر از دانشجویان
دانشگاه

قصد استفاده به طور قابل ملاحظه ای توسط سودمندی درک شده تحت تأثیر قرار میگیرد و خود سودمندی درک شده نیز به طور قابل ملاحظه ای توسط سهولت استفاده درک شده تحت تأثیر قرار میگیرد.

Gu et al., 2009

بانکداری
موبایلی

۹۰۰ نفر از کاربران
بانکداری از طریق موبایل

نتایج تحقیق نشان داد که هم سودمندی درک شده و هم سهولت استفاده درک شده عوامل تعیین کننده قصد رفتاری هستند ولی سودمندی درک شده نسبت به سهولت استفاده درک شده اثر قویتری بر قصد استفاده دارد. همچنین سودمندی درک شده به طور مستقیم توسط سهولت استفاده درک شده تحت تأثیر قرار میگیرد.

Tung et al., 2008

سیستم اطلاعاتی
الکترونیک
لجستیک ^[۳۵]

۱۰ مرکز پزشکی و
بیمارستانی در تایوان

هم سودمندی و هم سهولت استفاده درک شده بر قصد استفاده اثری مثبت داشته همچنین سازه سهولت استفاده درک شده خود بر سودمندی درک شده اثری مثبت دارد.

Lean et al., 2009

خدمات دولت
الکترونیک

شهروندان
مالزیایی

سودمندی درک شده بیشتر، به طور مثبت با قصد استفاده بیشتر همراه است اما فرضیه رابطه سهولت استفاده درک شده با قصد استفاده تأیید نشده است

۲-۱-۵-۴-۲ عوامل مطرح شده در ارتباط با پذیرش فناوری جدید
پذیرش فناوری اطلاعات و ارتباطات، شرطی ضروری برای اثربخشی در عصر اطلاعات است. با این وجود این فناوری‌ها در کشورهای پیشرفته نیز تا حدودی رد شده و مورد استقبال عموم قرار نگرفته‌اند. از آنجایی که بیشتر فناوری‌های جدید در کشورهای پیشرفته، توسعه داده شده‌اند، انتظار می‌رود که شکاف اجتماعی و فرهنگی با کشورهای کمتر توسعه یافته وجود داشته باشد. تأثیرات فرهنگی و اجتماعی می‌تواند باعث از بین رفتن این شکاف و درک بهتر از پذیرش فناوری اطلاعات شود^[۳۶]. پذیرش فناوری توسط کاربران، حوزه وسیعی از پژوهش‌ها را در ارتباط با سیستم‌های اطلاعاتی به خود اختصاص داده است. این پژوهش‌ها عوامل متعددی را به عنوان عوامل مؤثر بر تصمیمات کاربران برای پذیرش فناوری معرفی نموده‌اند.

۳- ارتباط با سیستم ارزیابی کارایی و تأثیرنتایج ارزیابی در دریافتهای مستقیم افراد.
 
۳- سیستم تشویق و تنبیه
 هدف این سیستم به اجرا  درآوردن تشویق و  تنبیه در سازمان براساس ضوابط  مشخص و پایا ست.
در واقع هر عمل مشخص بازتاب خود را خواهد داشت ،همچنین افزایش احساس مورد توجه بودن کارکنان درسازمان ، افزایش و هدایت خلاقیت کارکنان ، افزایش مقبولیت سازمان و توان جذب و نگهداری  کارکنان خلاق ، ایجاد  نیروی  دافعه  مناسب برای کارکنان بی ثمر و بی اثر، کاهش تخلفات و اشتباهات و افزایش تعهد  از طریق سیستم  تنبیه و برقراری  نظم  و  انظباط   در  محیط کار از  اهداف دیگر این سیستم  است.

۴- سیستم ارتقا
میل به ارتقا  و موفقیت  در نهاد هر سازمان  وجود  دارد . هرگاه راه رشد  شغلی  و موفقیت  در کار مشخص و معلوم باشد خود سایقی است برای تلاش و فعالیت بیشتر . لذا  سیستم  ارتقا از ضروریات منابع انسانی است.  جلوگیری از رسوب و انجماد  کارکنان و ایجاد  فضا ی منا سب و لازم  برای رشد شغلی به منظور نگهداری کارکنان کارا ، پرکردن پست های خالی بانیروهای داخلی ، امکان رشد وترقی کارکنان ،رفع نیاز های  مادی  آنان و حفظ  سلسله مراتب  ارشد یت   در محیط کار از جمله اهداف  سیستم  ارتقا است.
۵- سیستم آموزش و بهبود توانایی
  آموزش و خود آموزی امروزه برای هر سازمانی از ضروریات است. زیرا  تغییرات سریع  محیطی  را تنها با در اختیار داشتن کارکنان آزموده  می توان تبدیل به فرصت  رشد کرد . توجه به افزایش توان کارکنان همواره می تواند سرمایه گذاری صحیحی محسوب شود که نتیجه  مطلوب در لحظات حساس برای سازمان خواهد داشت.
۶- سیستم تصمیم گیری
یکی از معضلات  بزرگ در سازمانها  شیوه اخذ  تصمیم و رهبری است . این مطلب ﻤﺴﺘﻘﻴﻤﺍ ًبا شیوه مدیریت ارتباط پیدا می کند و  یکی  از مهمترین فرایند ها در یک  سازمان به شمار می رود . اتخاذ  تصمیم مناسب در لحظه مناسب وباروش مناسب می تواند ضامن بقا و پویایی سازمان باشد،سیستم اخذ تصمیم باید با ساختار و  فرهنگ سازمان هم سنخ باشد ، از انعطاف برخوردار باشد  و از حداکثر مشارکت کارکنان بهره جوید.
۷-  سیستم رفاهی و پشتیبانی
خدمات گوناگونی که  میزان توجه و پشتیبانی سازمان را از کارمندان  نشان می دهد ، می تواند  در این سیستم جای گیرد . سازمان نه  تنها باید  به رفاه کارکنان توجه  کند  بلکه لازم است این احساس را در  آنها زنده کند که همواره حامی و پشتیبان آنها در لحظات سخت و همچنین تأمین کننده حقوق آنهاست(سیدجوادین وهمکاران،۱۳۸۸).
۲-۸.نقش توسعه منابع انسانی در کارآیی و اثربخشی فرآیندها
به طور کلی توسعه منابع انسانی در ابعاد زیر به ارتقا سطح کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمان منجر می شود:
۱- تلفیق نگرش کارآمدی و اثر بخشی در چگونگی کار :
برای اینکه فرآیندهای کاری و سازمانی به شکل مطلوب و بهره وری انجام شود نیازمند این است که کاربران فرآیندها به شکل معقول و مطلوبی کارآیی و اثربخشی فرآیندها را با همدیگر ادغام نمایند‏، برای این کار آنچه مهم است ایجاد نگرش تلفیقی است ، در صورتی که کارکنان فقط به کارآیی فرآیندها توجه نمایند محور توجه فرآیندها شده و تحقق هدف ها کمتر مورد توجه است و زمانی که اثربخشی ملاک عمل باشد فرآیندها کمتر مورد توجه و بازنگری قرار می گیرد. بر این اساس مجهز شدن به نگرش تلفیق کارآیی و اثربخشی فرآیندها موجب می شود که بهره وری فرآیندها افزایش یافته و در نتیجه رضایت فردی و سازمانی بهتر حاصل شود. یکی از مقوله هایی که در سازمان منجر به تولید کیفیت مداوم شده توجه به فرآیندهای کاری است‏ . تلفیق نگرش کارآیی و اثربخشی فرآیندها نیازمند آموزش بوده و کارکنان سازمانی بایستی در این زمینه پرورش یابند. یکی از ابعاد توسعه منابع انسانی در توسعه کیفیت این است که کارکنان یاد بگیرند تواماَ به کارآیی واثربخشی فرآیندها توجه و تناسب معقول و منطقی بین آنها برقرار نمایند(دعایی،۱۳۷۴).‏

۲- ایجاد مهارت حذف حرکات و فرایند های زاید کاری:
یکی از ابعاد توسعه یافتگی فردی و سازمانی این است که فرد و سازمان دائماَ به فکر حذف حرکات و فرآیندهای زاید سازمانی باشند و از این طریق راه رسیدن به اهداف سازمانی را کوتاهتر نمایند. برای مجهز
شدن به مهارت حذف حرکات و فرآیندهای زاید نیاز است که قدرت شناخت کارکنان را تقویت و آموزش های لازم به افراد داده شود. حذف حرکات و فرآیندهای زاید منجر به منطقی تر شدن فعالیت ها شده و سازمان چابک می گردد. منطقی کردن سازمان از منطقی کردن دولت نشات می گیرد و این موضوع به قدری دارای اهمیت می باشد که فرایند تحول در قالب ۷برنامه و ۴۰ طرح ملی در دستور کار دولت قرار گرفته و این برنامه ها شامل منطقی نمودن اندازه دولت ، تحول در ساختارهای تشکیلاتی دولت، تحول در نظام های مدیریتی، تحول در نظام های استخدامی ، آموزش و بهسازی نیروی انسانی دولت، اصلاح فرآیندها ، روش های انجام کار، توسعه فن آوری اداری و ارتقا و حفظ کرامت مردم در نظام اداری است. اهداف و برنامه مذکور زمانی تحقق می یابد که نیروی انسانی متخصص و پرورش یافته وجود داشته باشد به عبارت دیگر اصلاح فرآیندها و حذف حرکات زاید نیازمند پرورش منابع انسانی است(روشنی اصل،۱۳۹۱).
۳- مهارت تلفیق نگرش فرایند مدارو نتیجه مدار در سازمان
دیدگاه فرایند مدار اگر به شکل معقول به فرآیندها توجه کند پذیرفته و مقبول است ولی اگر به صورت افراطی بر فرآیندها تاکید نماید از تولید کیفیت غافل می شود، دیدگاه فرایند مدار اصالت را به فرآیندهای کاری ‏، فکری می دهد ولی نتیجه مطلوب کمتر حاصل می شود.
در دیدگاه نتیجه مدار به قیمت نادیده گرفتن فرآیندهای فکری و کاری نتیجه کیفیت مورد توجه قرار می گیرد و مسلم است که نتیجه بدون فرایند حاصل نمی شود و یا شکل نمی گیرد، با توجه به دیدگاه های
مذکور منطقی و معقول این است که دیدگاه های مذکور به شکل معقول و با تعریف معیارهای مناسب با همدیگر تلفیق شوند. تلفیق دیدگاه های مذکور ، خود به خود وجود نمی آید بلکه انسان های سازمانی با
آموزش و توسعه یافتگی می توانند آن را ایجاد نمایند ، براین اساس لازم است کارکنان سازمان در تمام سطوح سازمانی به این مهارت مجهز شوند(سعادت،۱۳۸۶).

۴- مهارت مدیریت و نظارت بر گلوگاه های بحران زا در فرآیندهای کاری و سازمانی:
بعضی از مواقع اثربخشی و کارایی فرآیندها تحت تأثیر بحران هایی که به وجود می آید کاهش می یابد ، به عنوان مثال توقف خط تولید به صورت غیرمتعارف ، بروز حوادث ناشی از کار، بروز آلودگی ها، غیراستاندارد شدن روند کار از جمله عواملی هستند که به شکل فرآیندی تأثیر نامطلوبی بر اثربخشی و کارآیی دارد. بحران مرحله پیچیده ای از یک کار که یک رویداد از آن عبور می کند و یا وضعیتی که در آمدن از آن مشکل است،‏ می باشد  ، در بحران نظم سیستم اصلی یا قسمت هایی از آن مختل می شود و پایداری آن به هم می خورد و به بیان دیگر بحران وضعیتی است که تغبیری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آید. بحران های سازمانی ناشی از بد عمل کردن فرآیندهای سازمانی است یعنی زمانی که کارهای مختلف براساس استانداردهای خود انجام نشود ، بحران شکل می گیرد.
مدیریت و نظارت بر بحران های سازمان زمانی امکان پذیر است که بتوان گلوگاه هایی که در فرآیندها بحران زا هستند را شناخت و بر آنها کنترل و مدیریت لازم را داشت.
نظارت بر گلوگاه های فرآیندی نیاز به شناخت و آموزش دارد یعنی کارکنان سازمان بایستی یاد بگیرند که چگونه گلوگاه ها را تشخیص و متناسب با اهمیت آنان وقت و انرژی صرف کنند، سرشکن کردن انرژی ، فکر و کار برای گلوگاه ها امری است که نیاز به بالندگی دارد و در این زمینه لازم است کارکنان از طریق آموزش های رسمی و غیررسمی به توسعه یافتگی لازم برسند(صابر معاش وکوثری،۱۳۹۱).
۵-  مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها:
یکی از معیارهای کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی این است که به راحتی بتواند رضایت مشتریان را به خوشحالی آنان تبدیل و دائماً سطح آن را ارتقا داد، خوشحال نمودن مشتریان مهارتی است که کل کارکنان
سازمان بایستی به آن مجهز شوند و آن را در فرآیندهای کاری و سازمانی پیاده نمایند. از طریق مهارت مدیریت ارتباط با مشتری می توان خوشحالی او را تضمین نمود. مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه فرآیندهای کسب و کار است که از دیدگاه و منظر مشتری در جهت افزایش حساسیت و بهبود کیفیت و با تاکید برکنترل و کاهش هزینه ها ‏، زنجیره ارزش را تقویت می کند. مدیریت ارتباط با مشتری از طریق اصلاح فرآیندها حاصل و شامل کلیه گام هایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباط سودمند با مشتری بر می دارد و در قالب کار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود. فرآیندهای مدیریت ارتباط سودمند با مشتری سیستمی را ایجاد می کند که برای حداکثر کردن اثربخشی در سازمان ، افراد در قالب یک سیستم به گونه ای کار می کنند که منابع به خوبی مهار شده و مورد استفاده قرار می گیرد
مهارت خوشحال نمودن مشتریان زمانی حاصل می شود که کارکنان سازمان آموزش های لازم را طی نموده و به توسعه یافتگی رسیده باشند، شرکت های مشتری گرا می کوشند تا با سرمایه گذاری در آموزش کارکنان ارائه دهنده خدمات به آنها یاد دهند که چگونه در برابر مشتریان و خواسته های آنان واکنش (فرآیندی) مناسب نشان دهند، آموزش باید در طول دوره زندگی کاری به طور مستمر ارائه شود تا از این طریق افراد قادر به پاسخگویی به تغییرات در تکنولوژی ، فرآیندها ، مشتریان و الزامات شغلی باشند(مقیمی،۱۳۸۸).
به طور کلی مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها به شکل زیر موجب افرایش کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی می شود :
۱-۵ )تسریع درک انتظارات مشتری
۲-۵) ارائه خدمات سریع و بهره ور به مشتریان
۳-۵) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان
۴-۵) تعیین حد رضایت و خوشحالی مشتریان به شکل فرآیندی
۵-۵) جوابگویی سریع و منطقی به مشتریان
۶-۵) خلق ارزش های جدید برای مشتریان

۶ - مهارت در ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندهای کاری و سازمانی
یکی از شاخص های اثربخشی و کارآیی فرآیندهای کاری و سازمانی این است که بتوان از دل فرآیندها به مهندسی ارزش دست یافت، مهندسی ارزش به عنوان یک تکنیک کارآمد به منظور برآورده ساختن اهداف پروژه با حداقل هزینه و حفظ کیفیت دارای اهمیت است. مهندسی ارزش، کوششی سازمان یافته و گروهی برای تحلیل عملکرد سیستم ها، تجهیزات و خدمات به مؤسسات به منظور دسترسی به عملکرد واقعی و با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است. مهندسی ارزش نگرشی اجرایی و عملگرا همراه با تجزیه و تحلیل مساله به صورت سیستمی و نظام مند دارد.
از دیدگاه مهندسی ارزش بایستی راهکارهای جایگزین به منظور کاهش هزینه ها و ارتقای کیفیت و مطلوبیت ارائه شود و راه کارهای جایگزین نیز بایستی از دو ویژگی مهم « کارآیی » و « مؤثر بودن » برخوردار باشند. برای ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندها لازم است ابعاد فنی و اجتماعی فرآیندها مورد بازنگری قرار گیرد. ابعاد فنی یک فرایند توصیف کننده تکنولوژی ، استانداردها و رویه ها است و بعد اجتماعی فرایند به کارکنان، مشاغل و مشوق ها اشاره دارد که هر دو این ها بایستی مورد مهندسی مجدد قرار گیرند(معصومی،۱۳۹۰).

 
۲-۹.عملکرد کارکنان و عوامل مؤثر بر بهبود عملکرد
عملکرد عبارت است از: نتیجه نهایی بکارگیری تلاش و کوشش که بصورت تعامل با دیگر کارکنان نمایان می شود و همچنین می توان گفت متشکل از انجام وظایفی است که شغل فرد را تشکیل می دهد و اساساً اثر خالص تلاش یک فرد است که بوسیله توانایی ها و خصوصیات او و نیز ادراک نقشی که دارد تحت تاثیر قرار گرفته و تغییر می نماید (آرمسترانگ، ۱۳۸۳).
۲-۹-۱.عوامل موثر بر بهبود عملکرد
الف) بهره وری نیروی انسانی:
عوامل بسیاری بر افزایش بهره وری نیروی انسانی موثرند که موارد زیر از آن جمله اند:
۱-آموزش شغلی و تربیت مستمر مدیران و کارکنان
۲- ارتقای انگیزش کارکنان سازمان
۳- ایجاد زمینه های لازم به منظور ابتکار و خلاقیت کارکنان
۴- برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد