۳- ارتباط با سیستم ارزیابی کارایی و تأثیرنتایج ارزیابی در دریافتهای مستقیم افراد.
۳- سیستم تشویق و تنبیه
هدف این سیستم به اجرا درآوردن تشویق و تنبیه در سازمان براساس ضوابط مشخص و پایا ست.
در واقع هر عمل مشخص بازتاب خود را خواهد داشت ،همچنین افزایش احساس مورد توجه بودن کارکنان درسازمان ، افزایش و هدایت خلاقیت کارکنان ، افزایش مقبولیت سازمان و توان جذب و نگهداری کارکنان خلاق ، ایجاد نیروی دافعه مناسب برای کارکنان بی ثمر و بی اثر، کاهش تخلفات و اشتباهات و افزایش تعهد از طریق سیستم تنبیه و برقراری نظم و انظباط در محیط کار از اهداف دیگر این سیستم است.
۴- سیستم ارتقا
میل به ارتقا و موفقیت در نهاد هر سازمان وجود دارد . هرگاه راه رشد شغلی و موفقیت در کار مشخص و معلوم باشد خود سایقی است برای تلاش و فعالیت بیشتر . لذا سیستم ارتقا از ضروریات منابع انسانی است. جلوگیری از رسوب و انجماد کارکنان و ایجاد فضا ی منا سب و لازم برای رشد شغلی به منظور نگهداری کارکنان کارا ، پرکردن پست های خالی بانیروهای داخلی ، امکان رشد وترقی کارکنان ،رفع نیاز های مادی آنان و حفظ سلسله مراتب ارشد یت در محیط کار از جمله اهداف سیستم ارتقا است.
۵- سیستم آموزش و بهبود توانایی
آموزش و خود آموزی امروزه برای هر سازمانی از ضروریات است. زیرا تغییرات سریع محیطی را تنها با در اختیار داشتن کارکنان آزموده می توان تبدیل به فرصت رشد کرد . توجه به افزایش توان کارکنان همواره می تواند سرمایه گذاری صحیحی محسوب شود که نتیجه مطلوب در لحظات حساس برای سازمان خواهد داشت.
۶- سیستم تصمیم گیری
یکی از معضلات بزرگ در سازمانها شیوه اخذ تصمیم و رهبری است . این مطلب ﻤﺴﺘﻘﻴﻤﺍ ًبا شیوه مدیریت ارتباط پیدا می کند و یکی از مهمترین فرایند ها در یک سازمان به شمار می رود . اتخاذ تصمیم مناسب در لحظه مناسب وباروش مناسب می تواند ضامن بقا و پویایی سازمان باشد،سیستم اخذ تصمیم باید با ساختار و فرهنگ سازمان هم سنخ باشد ، از انعطاف برخوردار باشد و از حداکثر مشارکت کارکنان بهره جوید.
۷- سیستم رفاهی و پشتیبانی
خدمات گوناگونی که میزان توجه و پشتیبانی سازمان را از کارمندان نشان می دهد ، می تواند در این سیستم جای گیرد . سازمان نه تنها باید به رفاه کارکنان توجه کند بلکه لازم است این احساس را در آنها زنده کند که همواره حامی و پشتیبان آنها در لحظات سخت و همچنین تأمین کننده حقوق آنهاست(سیدجوادین وهمکاران،۱۳۸۸).
۲-۸.نقش توسعه منابع انسانی در کارآیی و اثربخشی فرآیندها
به طور کلی توسعه منابع انسانی در ابعاد زیر به ارتقا سطح کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمان منجر می شود:
۱- تلفیق نگرش کارآمدی و اثر بخشی در چگونگی کار :
برای اینکه فرآیندهای کاری و سازمانی به شکل مطلوب و بهره وری انجام شود نیازمند این است که کاربران فرآیندها به شکل معقول و مطلوبی کارآیی و اثربخشی فرآیندها را با همدیگر ادغام نمایند، برای این کار آنچه مهم است ایجاد نگرش تلفیقی است ، در صورتی که کارکنان فقط به کارآیی فرآیندها توجه نمایند محور توجه فرآیندها شده و تحقق هدف ها کمتر مورد توجه است و زمانی که اثربخشی ملاک عمل باشد فرآیندها کمتر مورد توجه و بازنگری قرار می گیرد. بر این اساس مجهز شدن به نگرش تلفیق کارآیی و اثربخشی فرآیندها موجب می شود که بهره وری فرآیندها افزایش یافته و در نتیجه رضایت فردی و سازمانی بهتر حاصل شود. یکی از مقوله هایی که در سازمان منجر به تولید کیفیت مداوم شده توجه به فرآیندهای کاری است . تلفیق نگرش کارآیی و اثربخشی فرآیندها نیازمند آموزش بوده و کارکنان سازمانی بایستی در این زمینه پرورش یابند. یکی از ابعاد توسعه منابع انسانی در توسعه کیفیت این است که کارکنان یاد بگیرند تواماَ به کارآیی واثربخشی فرآیندها توجه و تناسب معقول و منطقی بین آنها برقرار نمایند(دعایی،۱۳۷۴).
۲- ایجاد مهارت حذف حرکات و فرایند های زاید کاری:
یکی از ابعاد توسعه یافتگی فردی و سازمانی این است که فرد و سازمان دائماَ به فکر حذف حرکات و فرآیندهای زاید سازمانی باشند و از این طریق راه رسیدن به اهداف سازمانی را کوتاهتر نمایند. برای مجهز
شدن به مهارت حذف حرکات و فرآیندهای زاید نیاز است که قدرت شناخت کارکنان را تقویت و آموزش های لازم به افراد داده شود. حذف حرکات و فرآیندهای زاید منجر به منطقی تر شدن فعالیت ها شده و سازمان چابک می گردد. منطقی کردن سازمان از منطقی کردن دولت نشات می گیرد و این موضوع به قدری دارای اهمیت می باشد که فرایند تحول در قالب ۷برنامه و ۴۰ طرح ملی در دستور کار دولت قرار گرفته و این برنامه ها شامل منطقی نمودن اندازه دولت ، تحول در ساختارهای تشکیلاتی دولت، تحول در نظام های مدیریتی، تحول در نظام های استخدامی ، آموزش و بهسازی نیروی انسانی دولت، اصلاح فرآیندها ، روش های انجام کار، توسعه فن آوری اداری و ارتقا و حفظ کرامت مردم در نظام اداری است. اهداف و برنامه مذکور زمانی تحقق می یابد که نیروی انسانی متخصص و پرورش یافته وجود داشته باشد به عبارت دیگر اصلاح فرآیندها و حذف حرکات زاید نیازمند پرورش منابع انسانی است(روشنی اصل،۱۳۹۱).
۳- مهارت تلفیق نگرش فرایند مدارو نتیجه مدار در سازمان
دیدگاه فرایند مدار اگر به شکل معقول به فرآیندها توجه کند پذیرفته و مقبول است ولی اگر به صورت افراطی بر فرآیندها تاکید نماید از تولید کیفیت غافل می شود، دیدگاه فرایند مدار اصالت را به فرآیندهای کاری ، فکری می دهد ولی نتیجه مطلوب کمتر حاصل می شود.
در دیدگاه نتیجه مدار به قیمت نادیده گرفتن فرآیندهای فکری و کاری نتیجه کیفیت مورد توجه قرار می گیرد و مسلم است که نتیجه بدون فرایند حاصل نمی شود و یا شکل نمی گیرد، با توجه به دیدگاه های
مذکور منطقی و معقول این است که دیدگاه های مذکور به شکل معقول و با تعریف معیارهای مناسب با همدیگر تلفیق شوند. تلفیق دیدگاه های مذکور ، خود به خود وجود نمی آید بلکه انسان های سازمانی با
آموزش و توسعه یافتگی می توانند آن را ایجاد نمایند ، براین اساس لازم است کارکنان سازمان در تمام سطوح سازمانی به این مهارت مجهز شوند(سعادت،۱۳۸۶).
۴- مهارت مدیریت و نظارت بر گلوگاه های بحران زا در فرآیندهای کاری و سازمانی:
بعضی از مواقع اثربخشی و کارایی فرآیندها تحت تأثیر بحران هایی که به وجود می آید کاهش می یابد ، به عنوان مثال توقف خط تولید به صورت غیرمتعارف ، بروز حوادث ناشی از کار، بروز آلودگی ها، غیراستاندارد شدن روند کار از جمله عواملی هستند که به شکل فرآیندی تأثیر نامطلوبی بر اثربخشی و کارآیی دارد. بحران مرحله پیچیده ای از یک کار که یک رویداد از آن عبور می کند و یا وضعیتی که در آمدن از آن مشکل است، می باشد ، در بحران نظم سیستم اصلی یا قسمت هایی از آن مختل می شود و پایداری آن به هم می خورد و به بیان دیگر بحران وضعیتی است که تغبیری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آید. بحران های سازمانی ناشی از بد عمل کردن فرآیندهای سازمانی است یعنی زمانی که کارهای مختلف براساس استانداردهای خود انجام نشود ، بحران شکل می گیرد.
مدیریت و نظارت بر بحران های سازمان زمانی امکان پذیر است که بتوان گلوگاه هایی که در فرآیندها بحران زا هستند را شناخت و بر آنها کنترل و مدیریت لازم را داشت.
نظارت بر گلوگاه های فرآیندی نیاز به شناخت و آموزش دارد یعنی کارکنان سازمان بایستی یاد بگیرند که چگونه گلوگاه ها را تشخیص و متناسب با اهمیت آنان وقت و انرژی صرف کنند، سرشکن کردن انرژی ، فکر و کار برای گلوگاه ها امری است که نیاز به بالندگی دارد و در این زمینه لازم است کارکنان از طریق آموزش های رسمی و غیررسمی به توسعه یافتگی لازم برسند(صابر معاش وکوثری،۱۳۹۱).
۵- مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها:
یکی از معیارهای کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی این است که به راحتی بتواند رضایت مشتریان را به خوشحالی آنان تبدیل و دائماً سطح آن را ارتقا داد، خوشحال نمودن مشتریان مهارتی است که کل کارکنان
سازمان بایستی به آن مجهز شوند و آن را در فرآیندهای کاری و سازمانی پیاده نمایند. از طریق مهارت مدیریت ارتباط با مشتری می توان خوشحالی او را تضمین نمود. مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه فرآیندهای کسب و کار است که از دیدگاه و منظر مشتری در جهت افزایش حساسیت و بهبود کیفیت و با تاکید برکنترل و کاهش هزینه ها ، زنجیره ارزش را تقویت می کند. مدیریت ارتباط با مشتری از طریق اصلاح فرآیندها حاصل و شامل کلیه گام هایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباط سودمند با مشتری بر می دارد و در قالب کار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود. فرآیندهای مدیریت ارتباط سودمند با مشتری سیستمی را ایجاد می کند که برای حداکثر کردن اثربخشی در سازمان ، افراد در قالب یک سیستم به گونه ای کار می کنند که منابع به خوبی مهار شده و مورد استفاده قرار می گیرد
مهارت خوشحال نمودن مشتریان زمانی حاصل می شود که کارکنان سازمان آموزش های لازم را طی نموده و به توسعه یافتگی رسیده باشند، شرکت های مشتری گرا می کوشند تا با سرمایه گذاری در آموزش کارکنان ارائه دهنده خدمات به آنها یاد دهند که چگونه در برابر مشتریان و خواسته های آنان واکنش (فرآیندی) مناسب نشان دهند، آموزش باید در طول دوره زندگی کاری به طور مستمر ارائه شود تا از این طریق افراد قادر به پاسخگویی به تغییرات در تکنولوژی ، فرآیندها ، مشتریان و الزامات شغلی باشند(مقیمی،۱۳۸۸).
به طور کلی مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها به شکل زیر موجب افرایش کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی می شود :
۱-۵ )تسریع درک انتظارات مشتری
۲-۵) ارائه خدمات سریع و بهره ور به مشتریان
۳-۵) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان
۴-۵) تعیین حد رضایت و خوشحالی مشتریان به شکل فرآیندی
۵-۵) جوابگویی سریع و منطقی به مشتریان
۶-۵) خلق ارزش های جدید برای مشتریان
۶ - مهارت در ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندهای کاری و سازمانی
یکی از شاخص های اثربخشی و کارآیی فرآیندهای کاری و سازمانی این است که بتوان از دل فرآیندها به مهندسی ارزش دست یافت، مهندسی ارزش به عنوان یک تکنیک کارآمد به منظور برآورده ساختن اهداف پروژه با حداقل هزینه و حفظ کیفیت دارای اهمیت است. مهندسی ارزش، کوششی سازمان یافته و گروهی برای تحلیل عملکرد سیستم ها، تجهیزات و خدمات به مؤسسات به منظور دسترسی به عملکرد واقعی و با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است. مهندسی ارزش نگرشی اجرایی و عملگرا همراه با تجزیه و تحلیل مساله به صورت سیستمی و نظام مند دارد.
از دیدگاه مهندسی ارزش بایستی راهکارهای جایگزین به منظور کاهش هزینه ها و ارتقای کیفیت و مطلوبیت ارائه شود و راه کارهای جایگزین نیز بایستی از دو ویژگی مهم « کارآیی » و « مؤثر بودن » برخوردار باشند. برای ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندها لازم است ابعاد فنی و اجتماعی فرآیندها مورد بازنگری قرار گیرد. ابعاد فنی یک فرایند توصیف کننده تکنولوژی ، استانداردها و رویه ها است و بعد اجتماعی فرایند به کارکنان، مشاغل و مشوق ها اشاره دارد که هر دو این ها بایستی مورد مهندسی مجدد قرار گیرند(معصومی،۱۳۹۰).
۲-۹.عملکرد کارکنان و عوامل مؤثر بر بهبود عملکرد
عملکرد عبارت است از: نتیجه نهایی بکارگیری تلاش و کوشش که بصورت تعامل با دیگر کارکنان نمایان می شود و همچنین می توان گفت متشکل از انجام وظایفی است که شغل فرد را تشکیل می دهد و اساساً اثر خالص تلاش یک فرد است که بوسیله توانایی ها و خصوصیات او و نیز ادراک نقشی که دارد تحت تاثیر قرار گرفته و تغییر می نماید (آرمسترانگ، ۱۳۸۳).
۲-۹-۱.عوامل موثر بر بهبود عملکرد
الف) بهره وری نیروی انسانی:
عوامل بسیاری بر افزایش بهره وری نیروی انسانی موثرند که موارد زیر از آن جمله اند:
۱-آموزش شغلی و تربیت مستمر مدیران و کارکنان
۲- ارتقای انگیزش کارکنان سازمان
۳- ایجاد زمینه های لازم به منظور ابتکار و خلاقیت کارکنان
۴- برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد
