منبع:فرد لوتانز،رفتارسازمانی،ترجمه غلامعلی سرمد،چاپ اول، انتشارات موسسه علوم بانکداری،تهران ۱۳۸۲،ص ۲۲۳
۲-۵- سبکهای رهبری لیکرت و تنیدگی
لیکرت چهار سبک رهبری ، استبدادی ـ استثماری ، استبدادی ـ خیرخواهانه ، مشاوره ای و مشارکتی را معرفی می نماید . اگر سبکهای مذکور بر روی یک پیوستار قرار گیرند ، در یک قطب سبک رهبری استبدادی ـ استثماری و در قطب دیگر سبک مشاوره ای قرار خواهد داشت . با بررسی دو سبک فوق می توان نتایج را به سبکهای باقی مانده براساس نزدیکی هر یک از آنها به دو سبک استبدادی ـ استثماری و مشارکتی (با انجام تعدیلاتی) نسبت داد . در این قسمت رابطه بین سبک رهبری استبدادی ـ استثماری و مشارکتی و تنیدگی مورد بررسی قرار می گیرد .
۲-۵-۱- سبک رهبری استبدادی ـ استثماری و تنیدگی
در سبک استبدادی ـ استثماری مدیر و رهبر به مرئوسان خود اعتماد ندارند و روابط رهبر و پیرو مبنی بر ترس و ارعاب است(الوانی ، ۱۳۸۵) . در چنین شرایطی کارکنان نسبت به اموری که انجام می دهند کنترل کمتری دارند و از اتکای به نفس پایین برخوردار می باشند . “رابرت کاراسک^[۱۰۳]” دریافت کسانی که کنترل کمتری بر کار خود دارند بیش از کسانی که به کار خود احاطه و تسلط دارند در معرض امراض قلبی ناشی از تنیدگی قرار دارند(الیوت ، ۱۳۶۲) . هر گاه فرد به طور فعال حدود زمانی کار خود را مشخص کند عنصر کنترل را اعمال کرده است و از فشار خارجی ممانعت می کند(شفر ، ۱۳۷۱) .
در سبک رهبری استبدادی ـ استثماری تمام تصمیمات در رده های بالای سازمان اتخاذ می شود و کارکنان صرفاً مجبورند که دستورها را اجرا کنند و ارتباطات پایین به بالا تقریباً وجود ندارد (پارکینسون ، رستم جی و ساپر ، ۱۳۷۰). در این سبک رهبری نحوه برقراری ارتباط به صورت یک جانبه می باشد . ارتباطات یک جانبه علی رقم برخی مزایا ، مشکلاتی را پدید می آورد که نهایتاً منجر به تنیدگی می شود . از جمله اینکه در ارتباطات یک جانبه^[۱۰۴] به علت دقت کمتر مداخلات و سردرگمی زیادی دیده می شود (رضائیان ، ۱۳۸۹) و به علت عدم وجود بازخورد کافی ، گیرنده پیام احساس عدم اطمینان نسبت به فهم پیام خواهد داشت .
در سبک رهبری استبدادی ـ استثماری مدیران کارکنان را وادار می کنند که در یک مدتی زمانی کوتاه کاری را انجام دهند ، یا کنترلهای بسیار شدیدی بر آنها اعمال می نمایند و کسانی که نتوانند پا به پای خواسته های آنها پیش بروند مورد مواخذه قرار می گیرند . چنین وضعیتی باعث می شود کارکنان با “گرانباری کاری^[۱۰۵]” که از عوامل مهم تنیدگی شغلی محسوب می شود مواجه شوند . گرانباری ممکن است به دو شکل کمی و کیفی به وجود آید . وقتی که کارکنان متوجه می شوند کارهای زیادی را باید انجام دهند و یا وقت کافی برای اتمام کار مشخص ندارند با “گرانباری کمی^[۱۰۶]” مواجه می شوند . از طرف دیگر “گرانباری کیفی^[۱۰۷]“زمانی به وجود می آید که کارکنان احساس نمایند توانایی انجام دادند کارهایشان را ندارند یا معیارهای ارزیابی عملکرد غیرواقعی است(فاربر^[۱۰۸] ، ۱۹۸۳) .

گرانباری یکی از مهمترین عوامل تنیدگی زا در سازمان می باشد . ("مارگولیس^[۱۰۹]” و همکارانش ، ۱۹۷۴) دریافتند که گرانباری با اطمینان پایین ترکیب می شود و موجب کاهش انگیزه ، افزایش غیبت از کار ، کاهش ارائه پیشنهادها ، کاهش کیفیت تصمیم گیری ، تخریب روابط متقابل اشخاص و افزایش نرخ حوادث خطرناک می شود(ایوانسویچ و ماتسون ، ۱۹۸۰) .
“فرنچ” و “کاپلان^[۱۱۰]” تحلیل می کنند که گرانباری ممکن است نتایج ناخواسته ذیل را به وجود آورد(ایوانسویچ و ماتسون ، ۱۹۸۰) . عدم رضایت شغلی ، افزایش کلسترول ، افزایش ضربان قلب ، التهاب پوست و افزایش مصرف سیگار . اینها پیامدهایی است که برای فرد و برای سازمان مفید نمی باشد .
در سبک رهبری استبدادی ـ استثماری کار گروهی ، به واسطه ی عدم اعتماد حاکم بر محیط تشویق نمی شود . روحیه افراد ضعیف و بازدهی پایین(پارکینسون ف رستم جی و ساپر ، ۱۳۸۰) است . در چنین شرایطی به علت عدم وجود کارگروهی حمایتهای گروه و اجتماعی که می تواند به عنوان یک متغیر تعدیل کننده تنیدگی عمل نماید وجود نخواهد داشت . مدارک زیادی در دست است که نشان می دهد حمایتهای اجتماعی می تواندبه صورت سپری در برابر ضربات ناشی از تنیدگی مقاومت کند(رابینز ، ۱۳۸۴) .
۴-۵-۲- سبک رهبری مشارکتی و تنیدگی
در سبک رهبری مشارکتی اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد کمال است و رابطه صمیمانه و مشارکت جویانه در تمام امور بین آنها برقرار است (الوانی ، ۱۳۸۵). آنانکه دیگران را در کارهای خود به ویژه در مدیریت شرکت می دهند ، در واقع از فکری آزاد برخوردارند و به دیگران احترام می گذارند . احترام به دیگران سبب واکنش مناسب از سوی آنان می شود و بدین گونه واکنشهای تلافی جویانه و خصمانه جای خود رابه واکنشهای ملایمت آمیز دو جانبه ، دوستی ، همکاری و صمیمیت می دهد . فضای سازمانی یا محیط کار در مدیریت های مشارکتی بسیار لذت بخش تر از محیط هایی است که افراد به دور از همکاری دیگران به تنهایی کار می کنند . زیرا کار در تنهایی نیازمند اندیشیدن فردی ، برنامه ریزی فردی و تصمیم گیری فردی است که هر چند هم سنجیده و عاقلانه باشد تنیدگی زیادی را به همراه دارد (علوی ، ۱۳۷۲).
در سبک رهبری مشارکتی ، تصمیم گیریهای کاملاً مشارکتی است و گروه های رسمی و غیر رسمی با هم در آمیخته اند(الوانی ، ۱۳۸۵) . “میلر” و “مانگ^[۱۱۱]” (۱۹۸۶) از رابطه بسیار مثبت میان مشارکت در تصمیم گیری و خشنودی کارکنان (ضریب همبستگی ۰٫۳۴)و از همبستگی اندک اما معنی دار ، میان مشارکت در تصمیم گیری و عملکرد کارکنان (ضریب همبستگی ۰٫۱۵) خبر می دهند (هالندر و آفرمن ، ۱۳۷۰) . برخی از روانشناسان سازمانی معتقدند که مشارکت از لحاظ کامیابی نیازهای روانشناختی انسانها و ارتقاء سلامتی کارکنان ارزش دارد و چه باروری و بهره دهی را افزایش دهد یا ندهد باید اعمال آن در سازمان ها تشویق شود به اعتقاد “ساشکین^[۱۱۲]“(۱۹۸۴) غیر مشارکتی بودن سبک تصمیم گیری می تواند از لحاظ روانشناختی و فیزیولوژیکی آسیب رسان باشد و چون مشارکت می تواند کارایی را افزایش دهد لذا مشارکت در تصمیم گیری نوعی الزام اخلاقی است(هالندر و آفرمن ، ۱۳۷۰) .
در سبک رهبری مشارکتی گروه نقش قاطعی در امور مهم ، از جمله توزیع پاداشهای اقتصادی ، تعیین اهداف و اصلاح روشها ایفا می کند . در چنین محیطی که افراد به یکدیگر اعتماد دارند نگرشهای معطوف به همکاری نشو و نما می کند (پارکینسون ، رستم جی و ساپر ، ۱۳۸۰). همبستگی یا با هم بودن برای کارکنان مخصوصاً در سطوح پایین سازمان ، بسیار مهم است . هر گاه فرصت این همبستگی در نتیجه طراحی وظایف از یک کارمند سلب شود یا به واسطه ی شیوه های سرپرستی محدود شود یا اعضای گروه او را از خود طرد کنند ، نتیجه می تواند تنیدگی زا باشد(لوتانز ، ۱۹۹۲).
در سبک رهبری مشارکتی انسجام و همبستگی گروهی به حد اعلی می رسد . این انسجام و همبستگی باعث خواهد شد حمایت های اجتماعی به عنوان سپری که قادر است در برابر ضربات ناشی از تنیدگی مقاومت کند ، افزایش یابد . حمایت اجتماعی برای کارکنان بسیار مهم است . آنها با تقسیم نمودن مسائل و خوشی های خود با دیگران به نحوه شایسته تری به تخلیه بار هیجانی دست مییابند(لوتانز ، ۱۹۹۲) . هرگاه فردی از این حمایت اجتماعی محروم باشد ، ممکن است این محرومیت برایش تنیدگی زا باشد.
۲-۶- ترور شخصیت در سازمان
ممکن است کارمندی در سازمان ، هر چند وظایف محوله به خود را به خوبی انجام می دهد ،اما احساس کند رفتار مدیر واحد محل کار با وی سرد ، بی تفاوت ، مبتنی بر بدبینی و غیرعادلانه است . در این موارد ، علیرغم تلاش کارمند که می کوشد تا به پیش گرفتن رفتاری معقول ،روابط خود رابا رئیس مستقیم واحد محل کار خود بهبود بخشد اما تلاش وی به جایی نرسیده و احتمالاً بیشتر تحت آماج بد رفتاری های مدیر و به شکل های مختلف تحت شکنجه روانی در محیط کار قرار گیرد .
در مواردی نیز یک یا چند نفر ازافراد تحت نظارت مدیر به ترور شخصیتی وی می پردازند و به دلایل فردی ، جناحی یا نظایر آن سعی می نمایند مدیر را در نزد دیگران بی اعتبارسازند . از جمله اصطلاحاتی که در مباحث مربوط به رفتار سازمانی برای آن تعاریف مختلفی آورده شده است ، قدرت ،زور ، اقتدار یا سلطه است . “ماکس وبر” ، جامعه شناس معروف ، قدرت رابه عنوان احتمال قرار گرفتن یک فرد در روابط اجتماعی و در موقعیتی که اراده خود را علیرغم مقاومت و مخالفت دیگران ، بر آنان تحمیل نماید ، تعریف می کند . دو صاحب نظر به نامهای"وایت” و “بندار” ، قدرت را به عنوان توانایی یا ظرفیت برای نفوذ داشتن بر دیگران یابر اشیاء و امور ، که معمولاً از طریق کنترل منابع مهم صورت می گیرد ، تعریف می کنند . رابینز نیز تعریف دیگری از قدرت داده است که به نظر می رسد از تعاریف دیگر دقیقتر و قابل فهم تر باشد . در تعریف او ” قدرت به ظرفیتی اشاره دارد که شخص الف بر رفتار شخص ب اعمال می کند و در نتیجه این اثر ، شخص ب کار یا عملی را انجام می دهد که در غیر این صورت ، انجام نمی داد".
برای قدرت منابع متعددی شناخته شده است . برای مثال جان فرنچ و برترام ریون که هر دو روانشناسان اجتماعی هستند ، منابع قدرت را در پنج گروه ، یعنی (۱) مبتنی بر پاداش(۲) مبتنی بر مشروعیت و قانون(۳) ارجاعی ، (۴) مبتنی بر مهارت تخصصی و خبرگی(۵) مبتنی بر اجبار و قهر، طبقه بندی کرده اند .
پنجمین منبع قدرت ناشی از ترس است که در پژوهش حاضر بیش از منابع دیگر مورد توجه ما قرار گرفته است. شخصی که دارای قدرت از نوع اجبار ، زور یا قهر است ، این توانایی را دارد که بر فرد یا افراد دیگر تنبیه و نتایج بیزار کننده ای را اعمال کند یا حداقل تهدیداتی را مطرح سازد که شخص یا اشخاص دیگر باور کنند اعمال این تهدیدها می تواند منجر به تنبیه یا نتایج نامطلوب و ناپسند است و مدیرانی که برای اعمال نظریه ها و خواستهای خود به این نوع از منبع قدرت متوسل می شوند ، بیشترین سهم را در تزلزل روحیه کارکنان و کوتاهتر ساختن حیات سازمان محل کار خود ، به عهده دارند .
اما شکل شدیدتر و مخرب تر اعمال قدرت باتوسل به زور یا قهره ، پدیده ای است که میتوان آن را ترور شخصیت خواهند و اگر مدیران یک سازمان و همچنین افراد تحت نظارت آنان به این رفتار غیر انسانی و مخرب خو کنند ، آثار مطلوبی را در حیات سازمان محل کار خود و در قلمرو وسیعتر ، در کل جامعه باقی می گذارند.
۲-۶-۱- تعریف ترور شخصیت در سازمان
ترور شخصیت در سازمان رفتار یک فرد یا افراد خاصی است که چون برای دستیابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روش های صحیح نیستند و نمی توانند منافع خود را به شیوه ای صحیح ، مقبول ، پذیرفته شده و مطابق با موازین اخلاقی به دست آورند ، می کوشند با اعمال قدرت و براساس ترس و حذف روانی فرد یا افراد دیگر ، به مقصود خود برسند و طی این فرایند آن شخص یا اشخاص خاص را در نظر روسا ، مرئوسان و همکارانش نامطلوب ، کم کار ، مخالف اهداف سازمان و در نهایت مخالف شیوه های متداول و پذیرفته شده در جامعه معرفی کنند. (ساعتچی ، ۱۳۸۲)
۲-۶-۲- مشخصات مدیرانی که به ترور شخصیت می پردازند
در این ارتباط می توان فهرستی از خصیصه های شخصیتی را ارائه داد که هر چند همه این مشخصات جملگی در یک یک مدیرانی که به چنین اعمالی دست می زنند ، مشاهده نمی شود ، ولی هر یک از این مدیران در یک یا چند خصوصیت از این فهرست مشترک هستند . بعضی از این خصوصیات عبارتند از:
۱ـ فقدان یا کمبود عزت نفس و اعتمادبه خود
۲ـ نیاز به قدرت
۳ـ کمبود دانش فنی و تخصصی لازم در زمینه های موردنظر در سازمان
۴ـ احساس کمبود دریک یا چند خصوصیت شخصیتی خود
۵ـ کم کاری و عدم توانایی برای تصمیم گیری و اجرای تصمیمات
۶ـ بی اعتنایی نسبت به اخلاق و اصول و روابط انسانی در کار و تظاهر به رفتارهای عکس آن
۷ـ منصف نبودن و قضاوتهای عاطفی داشتن و برخوردار نبودن از یک شخصیت بالغ
۲-۶-۳- بعضی از رویه های ترور شخصیت در سازمان
۱ـ تحت نفوذ درآوردن عده ای از کارکنان ، با روش های گوناگون نظیر تشویق و اعطای امتیازهای به حق و ناحق ، طرح دوستی های کاذب و بالاخره با تهدید به شیوه های غیر مستقیم برای قبول همه نظریات و شیوه های رفتاری مافوق .
۲ـ بدگویی از فرد یا افراد خاص در محیط کار یا واحد تحت نظارت خود در برخوردهایی که با کارکنان دیگر سازمان دارند . همچنین شوخی های با بار عاطفی منفی با فرد یا افراد مورد نظر به منظور کم اهمیت و متزلزل نشان دادن موقعیت شخص یا اشخاص مورد نظر در حضور دیگران .
۳ـ اتخاذ شیوه رفتاری سرد و بی تفاوت در حضور فرد و بیان سخنان و مطالب ناروا به شیوه های مختلف در خلوت به منظور عدم ایجاد فرصت جهت اطلاع از این اتهامات و دفاع از خود توسط شخص موردنظر .
۴ـ می کوشند بدون توجه به صلاحیت ها و توانایی های بالقوه و احتمالاً بالای فرد مورد نظر ، مسئولیت ها و وظایف کم اهمیت تر را به عهده او واگذارند . از ارائه هر فرصتی که می تواند باعث افزایش کارایی و محبوبیت او در سازمان شود ، جلوگیری کنند . احیاناً کارهای سخت و خسته کننده را به عهده او گذارند .
۵ـ در حضور او از کارکنان دیگر تعریف می کنند ، ولی هیچ گاه خدمات و خصوصیات قابل توجه شخص مورد نظر اشاره ای نمی کنند و در مواردی آن چنان رفتاری در پیش می گیرند که گویی چنین شخصی در سازمان محل کار آنان وجود ندارد .
۶ـ مانع از شرکت وی در دوره های آموزشی داخل یا خارج از سازمان می شوند و بدین ترتیب او را از رویدادهای جدید رشته تخصصی خود باز می دارند تا شخص مورد نظر آنان فرصتی برای رشد و کسب محبوبیت در سازمان به دست نیاورد .
۷ـ در فرصتهای مختلف و ملاقات با روسای خود و حتی ملاقات با بالاترین سطح مدیریت سازمان ، می کوشند تا شخص مورد نظر را اصطلاحاً از چشم آنان بیندازد و چون این نوع مطالب در فرصت های مختلف و در رابطه با مسائل گوناگون برای مقامات مطرح و خودفرد از چنین وقایعی بی اطلاع است و فرصت دفاع نیز ندارد به تدریج نگرش مدیران نسبت به وی تغییر می نماید .
۸ـ ملاقاتهای خود را به تماس های فردی یا افراد تحت نظارت خود محدود نموده و تا حد امکان می کوشند در جمع کارکنان خود و خاصه هنگامی که شخص مورد نظر حاضر است ، شرکت ننمایند(ساعتچی ۱۳۸۲ : ۱۰۲)
۲-۷- جمع بندی و ارئه مدل مفهومی
با امعان نظر به اینکه الگوهای متعددی در ارتباط با سبک های رهبری توسط صاحب نظران علم مدیریت ارائه گردیده و در این ارتباط ویژگی های مختلفی نیز مطرح شده است که هریک به شکلی در سازمانها و موسسات مختلف و در زمان های خاص مورد استفاده قرار می گیرند. چنانکه سبک رهبری بطور نامناسبی انتخاب گردد از یک سو منجر به کاهش کارایی افراد و سازمان می شود ، و از سوی دیگر بعنوان عامل بوجود آورنده تنیدگی در کارکنان عمل می نماید.
تنیدگی در روانشناسی سابقه ای طولانی دارد و سالهاست که به سبب تاثیرات مهمی که در رفتار و عملکرد افراد دارد بعنوان یکی از موضوعات مهم علم مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته است تنیدگی با تاثیر بر افراد ، اندیشه ها و عواطف ، توانمندی روانی و جسمانی را کاهش می دهد و مقاومت بدن را در مقابل عوامل تهدید کننده کاهش می دهد و از طریق مختل ساختن نظام ایمنی بدن فرد را در معرض انواع بیماری های روانی و جسمانی قرار می دهد. یکی از مباحث در ارتباط با تنیدگی بررسی شخصیت افراد است محققان مطرح ساختن که شخصیت می تواند نقش مهمی در جریان تنیدگی داشته باشد که چنین نقشی را از طریق تاثیرگذاری بر میزان در معرض وقایع استرس زا قرار دادن افراد و همچنین از طریق تاثیر گذاری واکنش آنان نسبت به این وقایع یا هر دو اعمال می کنند.
تردید نیست که به لحاظ اهمیت موضوع و سابقه طولانی موضوع و از همه مهم تر چند بعدی بودن آن تحقیقات متعدد و متنوعی در این زمینه به صورت مستقیم و یا غیرمستقیم و مرتبط با موضوع مورد مطالعه انجام شده است. با توجه به این نکته اشاره می شود که پژوهش های مستمر دانشگاه های ایالتی میشیگان و اوهایو از جمله پژوهش های اساسی و بنیادی رهبری به طور عام و سبک های مدیریت / رهبری به طور خاص است ، زیرا تحقیقات بعدی به نوعی متاثر از تحقیقات مذکور می باشد و در ادامه آن تحقیقات صورت گرفته است.تحقیقات لیکرت در یک تحقیق مستمر و طولانی مدت الگوها و سبک های رهبری و مدیرت را مورد بررسی قرار داد و چهار سبک مدیریتی و یا رهبری را تحت نام های نظام یک (سبک استبدادی - استثماری) ، نظام دو (سبک – استبدادی خیرخواهانه) ، نظام سه (سبک مشاوره ای) و نظام چهار (سبک مشارکتی) برای رهبری شناسایی کرده است.
سبک های مذکور در تبیین میزان تنیدگی کارکنان در ارائه مدل مفهومی مورد استفاده قرار گرفته است.
نمودار ۲-۷- مدل مفهومی تحقیق^[۱۱۳]
(سبک استبدادی ـ استثماری)
(سبک استبدادی ـ خیرخواهانه)