منبع برگرفته از (انگهار دو نیکل ۲۰۰۳)
متغیرهای موثر بر یادگیری سازمانی

ساختار:

ساختار مکانیسمی و متمرکز رفتار گذشته یا یادگیری تک حلقه ای را تقویت می کند. در حالیکه ساختار زنده و غیر متمرکز یادگیری دو حلقه ای را ارتقا می دهد. بنابراین سازمانها برای تشویق یادگیری باید از ساختارهای مکانیستی دور شوند و ساختار زنده و منعطف را برگزینند.
به نظر می رسد طرفداران سازمان یادگیرنده بر ویژگیهایی چون سازمان تحت اختیارات محلی اعتماد و همکاری در بین واحدها تاکید دارند.
۲– محیط:
فایول و لایلز[۸۱](۱۹۸۵) می گویند که خیلی از پژوهشگران احساس می کنند که برای تحقق یادگیری سازمانها باید خود را با محیط هایی ارتباط دهند تا بتوانند رقابت جو و خلاق باقی بمانند. سازمان های یادگیرنده رقابت را بیشتر به عنوان ابزار یادگیری به کار می گیرند.
۳– تکنولوژی:
سیستم های اطلاعاتی با به کارگیری تکنولوژی اطلاعات می توانند به دو صورت در یادگیری سازمانی تاثیر گذارند. مستقیم و غیر مستقیم- سیستم های اطلاعاتی نه تنها قادر به تولید جریانهای جدیدی از اطلاعات هستند و از این طریق به گسترش دانش کمک می کنند بلکه درسازمانی مبتنی بر اطلاعات باعث انتقال مرکز ثقل کنترل از مدیران به کارکنان می شوند. کارکنانی که با مجهز شدن به اطلاعات قدرتمند شده اند می توانند عملکرد موثری از خود نشان دهند.
۴– فرهنگ سازمانی:
فرهنگ سازمانی ماهیت یادگیری و روش تحقق آن ها محقق می کند.لذا یادگیری سازمانی ممکن است به واسطه فرهنگ دفاعی رویه های غیر مولد محدود شود و به واسطه فرهنگ مشارکتی توسعه یابد و با توجه به متغیرهای حاکم بر سازمان می تواند در یادگیری وضعیت های متفاوتی را به خود بگیرد.
۵– رهبری:
در سازمان یادگیرنده رهبر تنها تصمیم گیرنده نیست بلکه معلم طرح و مباشر تغییر است وظیفه اساسی رهبر ایجاد فرهنگ سازمانی و شکل دهی به تحول آن است. رهبری می تواند جو آزادی بیان را ترغیب و ارتباط را تسهیل کند.
موانع یادگیری سازمانی
۱- اتخاذ سبک مدیریت از بالا به پایین است.
۲- اولویت های متعارض و ناهماهنگی ناشی از آن دو استراتژی متعارف یا اهداف متعارض در سازمان، جناح بندی و گروه گرایی، موجب تضعیف و متلاشی شدن سازمان می گردد.
۳- مدیران غیر موثر و نامناسب
۴- ارتباطات ضعیف عمودی: اگر در سازمان کارکنان این گمان را داشته باشند که مدیران سازمان از شنیدن موضوعات نگران کننده پرهیز می کنند و نظریات را برای خودشان نگه می دارند. بدین ترتیب بدبینی و بدگمانی رشد می کند.
۵- ضعف هماهنگی بین بخشها، واحدها، حوزه ها
۶- ضعف مهارتهای رهبری و توسعه نیافتگی در سطوح پایین (ایران زاده، ۱۳۸۰)
بخش سوم
توانمند سازی[۸۲]
در محیط کسب و کار امروزی،تغییرات با گام های سریع به وقوع می پیوندند. به منظور غلبه بر شرایط،نامطمئن ،پیچیده و پویا تنها راهی که پیش روی مدیران قرار دارد داشتن نیروی انسانی توانمند وکارآمداست که بنیاد ثروت ودارایی های حیاتی سازمان به حساب می آیند منافع بسیار زیادی برای کلیه موسسات وسازمان ها،خواهند داشت.(خانعلیزاده وهمکاران،۱۳۸۹)
شتاب دگرگونیها هرروز برمیزان ابهام,عدم قطعیت وپیچیدگی سازمانها می افزاید و این امر شایستگی های کلیدی اثربخش را,دچار تغییر اساسی می کند.
برای حفظ شایستگی های پایداروتعادل پویادر این محیط پر تلاطم ,تجهیز شدن به ناوبری مناسب وناوبران توانمند به یک اصل حیاطی تبدیل شده است.در این میان توانمند سازی تکنولوژی مؤثر وپیشگام در کامیابی سازمانهاست.به کارگیری این ابزاربه مدیران این امکان را می دهد تا از دانایی,مهارت,تجربه و انگیزه همه افراد سازمان بهره برداری کنند.
پیشینیه تاریخی توانمند سازی
توانمند سازی تنها در دوران مدیریت علمی در کانون توجه صاحب نظران مدیریت نبوده است بلکه بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمند سازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح گردید.

رابطه بین اخلاق، رضایت شغلی و تعهدسازمانی با ترک خدمت حسابرسان

توانمند سازی به عنوان ایده ای مرتبط با عملکرد سازمان، آشکاترین ریشه هایش را در تشریح نظریه y و داگلاس مک گریگور[۸۳](۱۹۶۰) در کتاب “چهره انسانی سازمان” هم دارد. این نظریه مبتنی بر ایجاد شرایطی برای حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاش هایشان می باشد. نظریه مک گریگور و سایر عقاید و تجربیات به منظور توانمند سازی کارکنان مفروضات مشترکی دارند که نمایان ترین آن ها عبارتند از:
۱- سازمان تجارتی و صنعتی فقط بخشی از منابع فکری کارکنان را به کار می گیرند.
۲- کنترل تنها یا بهترین شیوه نیل به اهداف سازمانی نیست و آن شیوه های غیر ممکن برای نیل به عملکرد سازمانی عالی بهبود مستمر می باشد افراد و تیم ها هنگامی موثرتر و کاراتر عمل می کنند که فرصت اعمال حداکثر نظارت در کارشان به آنها داده می شود.
۳- شایستگی و صلاحیت مختص تعدادی افراد متخصص نیست بلکه به طور وسیعی در همه سطوح یک سازمان پخش می شود.
۴- کارکنان نسبت به اموری که بر آنها نفوذ داشته و از آنها تجارتی کسب کرده اند مالکیت شخصی و احساس مسئولیت بیشتری دارند.
بی تردید تئوری y مک گریگور یک فلسفه توانمند سازی در مدیریت است. در طول بیست سال گذشته صدها شرکت ثابت کرده اند که مشارکت و درگیری کارکنان در کار و توانمند سازی به طور قطع ایده جدیدی نیست. توانمند سازی بیشتر از یک احتمال نظری یا تجربی شده است.
این پدیده اکنون راهنمایی برای توسعه است که سازمان ها می بایست برای حفظ قدرت، رقابت و بقای خود آن را بپذیرند.
اصطلاح توانمند سازی در دو دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ بسیار رایج شده است. توانمند شدن در رشته های روان شناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به وهم گذشته یا حتی قرنهای گذشته برمی گردد.
آدلر[۸۴] در سال ۱۹۲۷ در زمینه روانشناسی مفهوم «انگیزه تسلط» را با تأکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند مطرح کرده. چندین دهه قبل، مفاهیم مشابهی معرفی شده اند.
وایت[۸۵] در سال ۱۹۵۹ بیان نمود «انگیزه اثر گذاری» یک انگیزه درونی که باعث می شود چیزها اتفاق بیافتد. برهم[۸۶] در سال ۱۹۶۶ توانمند سازی را در واکنش روانشناختی که برای آزادی از محدودیت ها اشاره دارد بیان نمود. (وتن و کمرون، ۱۳۸۱)[۸۷].
در هر یک از مطالعات ، مفاهیم ریشه ای به مفهوم توانمند شدن یعنی تمایل افراد به تجربه خود کنترلی، به خود اهمیت دادن و برای خود آزادی قائل شدن شباهت دارد. در جامعه شناسی مفاهیم توانمند شدن در مورد بیشتر جنبش ها که در آن مردم برای آزادی و نترل اوضاع و احوال شخصی خویش مبارزه می کردند، اساسی بوده است. در الهیات مجادلات درباره اختیار و جبر و خودرأیی در مقابل تسلیم، قضا و قدر در مقابل ایمان، انسان گرایی در مقابل کثرت گرایی در طول قرنها به صورت داغی مطرح بوده است.
ریشه همه این مباحث به اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و در ماندگی است. (وتن و کمرون، ۱۳۸۱).
به طور خلاصه در مدیریت, سابقه استفاده از اصطلاح توانمند سازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی، مشارکت و مدیریت کیفیت جامعه[۸۸] بر می گردد. این اصطلاح در سال ۱۹۸۰ به سرعت موضوع روز گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کاننگو ۱۹۸۸، اسپیریتزر[۸۹] ۱۹۹۵، کنت بلانچارد، جان پی کارلوس[۹۰] و راندلف[۹۱]، ۲۰۰۰ گسترش یافت (حسن پور ، ۱۳۸۷).
تعاریف توانمند سازی
تاریخچه اولین تعریف از اصطلاح توانمند سازی به سال ۱۷۸۸ بر می گردد. که در آن توانمند سازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند. که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمد سازی به معنی اشتیاق فرد برای مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد (جمشیدیان و همکاران، ۱۳۸۶).
در دیکشنری وبستر[۹۲] “Empowerment” به سه جزء تقسیم شده است که “em” در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل، عازم کاری شدن، رفتن در داخل و “power” به افراد اجازه می دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیت ها و یا موارد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می دهد تا دیگران قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا بازدارد.
وMent””موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاصی مثل شروع کردن تکامل دادن گسترش دادن و توانمند کردن است (والر ستینت ۱۹۹۲ به نقل از سودمند و نصری زاده گروی، ۱۳۸۶).
توانمند سازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست بلکه موجب می شود کارکنان، فراگیری دانش مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. دو پژوهشگر به نامهای ماری و ترلاکسن[۹۳] معتقدند که توانمند سازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید که چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند (سوری[۹۴]، ۲۰۰۱ به نقل همان منبع،۱۳۸۶).
توانمند سازی عبارت است از در اختیار قرار دادن منابع مورد نیاز در دسترس کارکنان و نیز به معنی تقویت احساس مهم بودن در آنها (کانگر و کاننگو ,۱۹۹۸).
دنیس کینلا در تعریف توانمند سازی چنین می گوید:
توانمند سازی فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم های شایسته و با صلاحیت در بیشتر جنبه ها وظایفشان محقق می شوند که این به نوبه خود در عملکرد کل سازمان اثر می گذارد (کینلا،۱۳۸۳)
توانمندسازی آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است.توانمندسازی به معنای قدرت بخشیدن است و این یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خودچیره شوندودر افراد شور وشوق فعالیت ایجاد و انگیزه های درونی آنان را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم(بلانچارد[۹۵],۲۰۰۳).
کانگر و کاننگو[۹۶] معتقدند هر گونه استراتژی با تکنیک مدیریتی که با افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود توانمند سازی آنان را در پی خواهد داشت (آذر دشتی، ۱۳۸۶).
ساویچ نیز معتقد است توانمد سازی فقط داد قدرت به کارکنان نیست بلکه موجب می شود کارکنان با فرایندی دانش مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمند سازی فرایندی است ارزشی که از مدیریت سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد (عرفان منش، ۱۳۸۶).
در توانمند سازی کلاسیک نیز دو رویکرد برای توانمند سازی ارائه گردیده است:
الف) رویکرد ساختاری- اجتماعی:
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
اساس رویکرد ساختاری- اجتماعی به توانمند سازی ایده
تقسیم قدرت بین بالا دستان و پایین دستان با هدف سهیم نمودن سطوح سازمانی در تقسیم گیری های مربوط می باشد.
ب) رویکرد روانشناختی:
این رویکرد به مجموعه ای از حالات روانشناختی مورد نیاز کارکنان اشاره دارد که به منظور ایجاد احساس مسئولیت و کنترل در آنان ضروری است. این رویکرد به نکته ای می پردازد که کارکنان کارشان را چگونه تجربه می کنند و باورهای آنان درباره نقش مربوطه در سازمان چه می باشد (گرتچن[۹۷]، ۲۰۰۷)
الزامات توانمند سازی
برای اینکه بتوانیم موضوع توانمند سازی را در سازمان اجرا کنیم باید شیوه رهبری آمرانه را در سازمان به شیوه رهبری مشارکتی تبدیل کنیم. لازمه اجرای این سبک از رهبری در سازمان توانمند کردن کارکنان است به همین منظور باید نکاتی را در سازمان مدنظر قرار دهید تا کارکنان را توانمند سازیم و با مشارکت افراد در رسیدن بر اهداف سازمانی تلاش کنیم. این نکات عبارتند از:
ارزش ها[۹۸]:
برای شرکت ها و سازمان هایی که قصد انتقال به شیوه مشارکتی اداره کردن را دارند. ارزش ها عمده ترین نکته هستند ارزش ها اصول و اخلاقیاتی هستند. که در وجود هر شخصی جای می گیرند و حتی زمانی که کسی توجهی به آنها ندارند راهنمای اعمال و انتخاب های آنان می شوند ارزش های در تضمین رفتار سازگار بسیار قدرتمندتر از رویه ها، قواعد یا سرپرستی دقیق اند.
ساختارها[۹۹]:
ساختار برای ارزش ها و مناسبات چارچوبی را به وجود می آورد که بیشتر شبیه دیوارها، درها و پنجره های یک خانه یا همانند گذرگاهی عمل می کنند که از طریق آن رودخانه ای پر پیچ و خم جریان می یابد ساختار راه هایی را برای جریان اطلاعات می آفریند و درباره اعمالی که سازمان راجع به آن اطلاعاتی دارد افراد را راهنمایی می کند برای اینکه بتوان توانمند سازی را در سازمان اجرا کرد، ساختارها یکی از الزاماتی است که باید به آنها توجه نمود. ساختارها باید به گونه ای باشند که در آنها افراد در تصمیم گیری ها مشارکت و اطلاعات را از تمام سطوح سازمان کسب کنند تا بتوانند سازمان را در رسیدن به اهدافشان یاری رسانند (فورستر, راس[۱۰۰]۲۰۰۰,)
رهبری[۱۰۱]:
یکی از دیگر الزامات توانمند سازی کارکنان در سازمان نوع و شیوه رهبری در سازمان است. مادامی که رهبری به شیوه آمرانه و استبدادی باشد نمی توان به سمت توانمند سازی کارکنان حرکت کرد زیرا در این شویه رهبران به کارکنان اجازه دخالت در تصمیم گیری نمی دهند و کارکنان فقط دستورها را اجرای می کنند. رهبران باید کاری را به دیگران محول کنند و آنان را تشویق کنند که خود رهبر باشند (فولمن[۱۰۲]، ۱۹۹۸).
فرایندها[۱۰۳]:
برای توانمند سازی کارکنان در سازمان فرایندها نیز باید تغییر کنند اگر سازمان افراد را به صورت موثرتر در فرایندها مسئولیت و دخالت دهد. سازمان مشارکتی خواهد بود.