شبکه‌ها تجلی ارتباطات درون سازمانی تلقی می‌گردند نه سلسله مراتب درون سازمانی. شبکه‌های واقعی شبکه‌هایی‌اند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می‌گیرند. شبکه‌های درون سازمانی پنجره‌هایی را می‌گشایند بدون آنکه لطمه‌ای به احساس عضویت افراد وارد شود. بنابراین شبکه‌ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمان‌های رسمی اند. آنها می‌توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و باز خورد در بین افراد شده و بر عزت نفس آنها بیافزاید. (محمدی، ۱۳۸۱، ص ۱۶۴)
۲-۱-۱۱-۲- محیط کاری[۴۳]:
محیط کاری افراد بر توانمندسازی آنها موثر است. انجام وظیفه کارکنان در خلاء صورت نمی گیرد. کارکنان به محیطی نیاز دارند که توانمندسازی را تشویق کند. آنان به توانمندی نایل نخواهند شد مگر آنکه نیاز‌های اساسی شان در محیط کار ارضاء شود و فرهنگ حاکم بر سازمان به ارزش‌هایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کارگروهی و ریسک‌پذیری بها دهد. (همان منبع، ص ۱۶۵)
تحقق سازمان توانمند، نیازمند وجود یک فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی می‌باشد. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز، برقراری اجماع، سبک‌های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان، مورد ترغیب و تشویق قرار می‌گیرد و بروی مسائلی چون تیم‌سازی و جریان آزاد وتبادل اطلاعات به صورت‌های عمودی، افقی ومورب، تاکید می‌شود. (فرهنگی، ۱۳۸۲، ص۱۲۰)همچنین دریک محیط کاری پویا، اطلاعات کافی و منابع لازم جهت انجام موفقیت‌آمیز کارها باید فراهم گردد. (کان[۴۴]، ۲۰۰۶، ص۱)

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت abisho.ir مراجعه نمایید.
 

۲-۱-۱۱-۳- سبک رهبری[۴۵]:
 

سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیر دستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمندسازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفرکه به هیچ‌وجه منطقی نیست. بر خلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر بیشتر زیر دستان گام برمی‌دارند، مدیران توانمندسازی به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل کننده ومربی عمل می‌کنند. (محمدی، ۱۳۸۱، ص ۱۶۵) به عبارت دیگر می‌توان گفت فردی که مسوول بهبود عملکرد و مهارت‌های فردی اعضای گروه است، فراهم کننده محیطی برای بهبود عملکرد تیمی (گروهی) است که یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمندی محسوب می‌گردد. (اسکات، ۱۳۷۵، ص ۱۰۱)

۲-۱-۱۲- برنامه‌های توانمندسازی:
 

برنامه‌های مختلف، سطوح متفاوتی از توانمندی را برای کارکنان به ارمغان می‌آورد. به زعم باون ولالر[۴۶] سه سطح مختلف برای برنامه‌های توانمندسازی وجود دارد:

۲-۱-۱۲-۱- برنامه‌های توانمندسازی سطح پایین[۴۷]:
 

این سطح از برنامه‌های توانمندسازی شامل برنامه‌های غنی‌سازی شغلی و سیستم پیشنهادها می‌گردد. در غنی‌سازی شغلی به کارکنان فقط در چارچوب وظایف شغلی‌شان آزادی عمل محدودی داده می‌شود. در سیستم پیشنهادها، کارکنان اجازه می‌یابند تا در زمینه‌های مربوط به تولید و خدمات، پیشنهادهایی ارائه دهند، اما مدیر ملزم به اجرای این پیشنهاد‌ها نیست.(محمدی، ۱۳۸۰، ص ۲۱۷)

۲-۱-۱۲-۲- برنامه‌های توانمندسازی سطح متوسط[۴۸]:
 

در این سطح، کارکنان از درجه متوسط آزادی عمل در قالب برنامه‌های مشارکت شغلی، دوایر کنترل کیفیت و تیم‌های چند وظیفه‌ای برخوردار می‌گردند. مشارکت شغلی شیوه خاصی است که به موجب آن کارکنان می‌توانند در مورد برخی از جنبه‌های شغلی‌شان آزادی عمل یافته و چگونگی انجام کارشان را خود سازماندهی نمایند. دوایر کنترل کیفیت و تیم‌های چند وظیفه‌ای نیز اجازه می‌یابند تا به حل مشکلات واحد کاری و یا سازمانی‌شان بپردازند. (همان منبع)

۲-۱-۱۲-۳- برنامه‌های توانمندسازی سطح بالا:
 

تشریح وضعیتی است که درآن کارکنان از آزادی عمل زیادی در زمینه شیوه انجام وظایفشان برخوردار می‌گردند. آنها نه تنها در عملکرد شغلی بلکه در عملکرد سازمان نیز مشارکت داده می‌شوند. به اعتقاد باون ولالردراین سطح، اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت، در اختیار تمامی افراد قرار می‌گیرد. کارکنان در زمینه کارتیمی وحل مشکلات سازمان مهارت‌هایشان را به تکامل رسانده، درتصمیمات مدیریتی واحدهای کاری مشارکت نموده، سودسازمان دربین تمامی اعضای تقسیم گردیده و کارکنان در مالکیت شرکت سهیم می‌گردند. (همان منبع)

۲-۱-۱۳- راهکار‌های عملی توانمندسازی کارکنان:
 

۲-۱-۱۳-۱- آموزش ضمن خدمت[۴۹]:
 

امروزه آموزش نیروی انسانی به عنوان گامی موثر در جهت بهسازی و توانمندسازی کارکنان مورد تاکید سازمان‌ها به خصوص سازمان‌های یادگیرنده و پویاست. آموزش ضمن خدمت با تامین دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام وظایف به صورت کارآوموثر، منجر به ایجاد حس اعتماد به نفس و خود ارزشی درکارکنان و در نتیجه احساس رضایت شغلی در کارکنان می‌گردد، که نتیجه آن بهره‌وری بالاتر در سازمان می‌باشد از طرفی آموزش ضمن خدمت با توانمندسازی کارکنان منجربه ایجاد سرمایه‌های اجتماعی در جامعه می‌گردد. چرا که هر کارمندی فردی از جامعه می‌باشد که در صورت توانمندسازی، جزئی از سرمایه‌های اجتماعی محسوب می‌گردد. (پورآمن، ۱۳۷۵، ص ۳۰۵)

آموزش ضمن خدمت کار کنان به صورت یکی از روش‌های زیر انجام می‌گیرد.

۲-۱-۱۳-۱-۱- آموزش ضمن خدمت در محل کار:
 

– کارآموزی
– کارورزی
– آموزش خصوصی
– آموزش نوبتی
– کلاس‌های مربیگری
– گردش شغلی
– سیستم دستیاری

۲-۱-۱۳-۱-۲- آموزش ضمن خدمت خارج از محل کار:
 

-شرکت در کنفرانس‌های علمی
– آموزش در محیط‌های شبیه‌سازی شده
– انجام مطالعات اختصاصی
– شرکت در برنامه‌های سخنرانی
– شرکت در سمینارهای شغلی
– استفاده از بسته‌های آموزشی رایانه‌ای[۵۰].(پرهیز کار، ۱۳۷۳، ص ۲۷۶)

۲-۱-۱۳-۲- سهیم نمودن کارکنان دراطلاعات:
 

یکی دیگر از راهکار‌های توانمندسازی کارکنان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمان می‌باشد.
تسهیم اطلاعات برای توانمندسازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت‌پذیری نیز می‌شود. این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می‌کند و بلکه کارکنان را مصمم می‌سازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. (هداوند، ۱۳۸۶، ص ۵۶)
با دادن اطلاعات بیشتر به افراد، آنها احساس خواهند نمود که لازمه کار و تلاش داشتن هدف می‌باشد. هدف کارآیی، هدف مشکل‌گشایی، هدف نوآوری یا هدف پیش بردن پروژه. اگر افراد در جریان گزینش این هدفها مشارکت داشته باشند، به تدریج خود را شریک و مالک کار می‌دانند و مسئولیت‌هایی که لازمه توانمندسازی است، می‌پذیرند. (قوشچی، ۱۳۸۰، ص ۱۰)
جهت سهیم کردن کارکنان در اطلا عات،موارد زیرضروری به نظر می‌رسد:
– مطلع نمودن همه کارکنان، از اطلاعات مربوطه به عملکرد شرکت وکمک به آنها جهت درک ماهیت
– کسب وکار
– ایجاد اعتماد در کارکنان، از طریق سهیم نمودن آنان در اطلاعات
– توسعه وتقویت روش‌های خود نظارتی وتقلیل
– نظارت‌های سلسله مراتبی
– تلقی نمودن اشتباهات کارکنان به عنوان فرصتی برای یاد گیری. (بلانچارد، ۱۳۸۱، ص ۱۵۸)

۲-۱-۱۳-۳- پرورش تجارب تسلط شخصی[۵۱] :
 

باندورا[۵۲] در سال ۱۹۸۶ دریافت مهمترین چیزی که یک مدیر می‌تواندبرای توانمند کردن دیگران انجام دهد، این است که به آنان کمک نمایدتا برتری شخصی خود رادر مورد برخی چالش‌ها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام موفقیت‌آمیز یک کار، شکست یک حریف و یا حل مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می‌دهند. تسلط شخصی می‌تواند با فرصت انجام موفقیت‌آمیز کارهای دشوار که سر انجام به تحقق هدف‌های مطلوب منتهی شود، تشویق گردد. کلید کار آغازآن با کارهای آسان و سپس پیش رفتن به سمت کارهای دشوار است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسائل را تجربه کند. به منظور تحقق راهکار مزبور، پیمودن گام‌های زیر ضروری است:
– تقسیم وظایف بزرگ به اجزای جدا از هم و واگذاری هر بخش در یک زمان
– واگذاری وظایف ساده پیش از وظایف دشوار
– تحسین پیروزی‌های کوچک
– توسعه تصاعدی مسئولیت‌های شغلی
– واگذاری مسئولیت بیشتر به طور فزاینده بر‌ای حل مشکلات. (وتن، ۱۳۸۱، ص ۴۲)

۲-۱-۱۳-۴- اعمال حمایت‌های اجتماعی و عاطفی:
 

حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولاً از عضویت در شبکه‌های سازمانی به دست می‌آید. شبکه‌های حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیردستان و اعضاء گروه کاری می‌شود. مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند. باندورا درسال ۱۹۹۷ مجدداً پس از انجام بررسی هایی دریافت که بخش مهمی از احساس توانمندی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی که در پی توانمند کردن کارکنان خود هستند، باید از عملکرد آنان قدردانی نمایند. آنان می‌توانند برای کارکنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده‌های‌شان نامه‌ها یا یادداشت‌هایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین، می‌توانند برای کارکنان خود در مورد توانائی‌ها و شایستگی‌های‌شان بازخورد فراهم آورند. آنان می‌توانند با ایجاد فرصت‌هایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. به طور مرتب مراسم‌هایی برگزار کنند تا در آنها از موفقیت‌های کارکنان قدردانی شود و به دیدگاه‌های کارکنان گوش دهند و بکوشند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدین ترتیب، مدیران می‌توانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می‌آیند و جزء جدایی‌ناپذیر سازمان هستند، توانمندسازند. (عبداللهی، ۱۳۸۵، ص ۵)

۲-۱-۱۳-۵- الگوسازی[۵۳]:
 

راه دیگر توانمندسازی افراد، الگو‌سازی یا نمایش الگوی رفتاری صحیح است. باندورا دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیت‌های چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران می‌باشد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می‌توانند کامیاب شوند. این کارباعث می‌شود تا افراد یک کار را قابل انجام تلقی نمایند و اینکه بدانند شغل در محدوده قابلیت‌های آنان است و کامیابی امکان‌پذیر می‌باشد. جهت ارائه یک الگوی رفتاری صحیح، اقدامات زیر ضروری می‌باشد:
– نشان دادن نحوه انجام موفقیت‌آمیز وظایف
– مورد توجه قرار دادن دیگر افراد موفق
– بهره‌گیری از انواع الگوهای عملی ایفای نقش
– کمک از مربیان
– برقراری یک رابطه مشاوره‌ای با کارکنان. (وتن، ۱۳۸۱، ص ۴۲)

۲-۱-۱۳-۶- کار تیمی[۵۴] :
 

این پدیده به دلیل روحیه تعاون و هم افزایی، در سال‌های اخیر به شدت مورد توجه قرار گرفته است. این مقوله از پیامد‌های بیش از حد تقسیم وظیفه در کارها در گذشته بوده است لذا از بعد توانمندسازی حائز اهمیت می‌باشد. (کرینر[۵۵]، ۱۳۸۱، ص ۱۸۷) جهت حصول به کار تیمی در سازمان اقدامات زیر ضروری است:
– مشخص نمودن مسأله در میان گروه کاری موردنظر؛
– تعیین اهداف با همکاری و مشارکت خود کارکنان؛
– مشخص نمودن زمان ومکان لازم برای گردهمایی‌ها ارائه بازخورد درباره عملکرد فعالیتها؛
تاکید روی نکات مثبت وارج نهادن به موفقیت و نتیجه مطلوب. (اسکات، ۱۳۷۵، ص ۱۱۵)

۲-۱-۱۳-۷- تحریکات احساسی[۵۶] :
 

تحریکات احساسی، می‌تواند بر انتظارات افراد از شایستگی شان تاثیر بگذارد. احساسات منفی از قبیل ترس، اضطراب، استرس، افسردگی و…. که به طور معمول هم در حین وهم پس ازانجام وظیفه، ظاهر می‌شوند می‌توانندمنجر به کاهش اعتمادبه نفس افراد گردند. در بسیاری از مواقع مدیران می‌توانند با جایگزین کردن احساست مثبت، مانند اشتیاق، ایجادفضای اعتماد گروهی و تعریف واضح نقشها به میزان زیادی از استرس وتنش شغلی کارکنان کاسته و در جهت توانمند کردن آنان گام بردارند. (محمدی، ۱۳۸۱، ص ۱۸۳)

۲-۱-۱۳-۸- باز خورد [۵۷]: