دوکلمه مترادف برای واژه توانمندسازی در فرهنگ لغت وجود دارد : اختیار و قدرت ؛ اما به جای این دو واژه ، مترادفی که به بهترین شکل توانمندسازی را توصیف میکند مجوز میباشد.اما در مورد اینکه چنین مجوزی چگونه باید به شکل عملی تبدیل شود :
● کار کنان سازمان را قادر می سازد در چهارر چوب سازمانی بدون مراجعۀ مکرر به عامل قدرت در سازمان فعالیت انجام دهند.
● کارکنان سازمان بر نتایج تمرکز کرده و توسط نظارتهای شدید،محدود نمی شوند.
● در این فرایند اختیار عمل بالا حتی بیشتر از محدوده توانمند سازی یا بهبود مستمر لازم می باشد.
● قوانین کاری موجود می باشند اما به صورت بیان ارزشها و یا منشور اخلاقی هر یک از کارکنان در مسیر تحقق اهداف
● سازمان،در استفاده از ابتکار عمل آزاد می باشند.
به عقیده ایوانز و لیندسی : توانمندسازی واگذار کردن مسئولیتهای جدید به مدیران است. آنها باید استعداد و توانایی کارکنان را توسعهدهند، آنها را به خطر جویی ترغیب نمایند و موفقیتها را به رسمیت بشناسند( شیروانی و احمدی، ۱۳۸۹،ص ۲ و ۳ ).
توماس و ولت هاس ( ۱۹۹۰ ) توامندسازی روانشناختی را فرایند اقزایش انگیزش درونی شغلی می دانند که شامل چهار حوزه شناختی ، یعنی احساس شایستگی، تاثیرگذاری، احساس معنی دار بودن و حق انتخاب می شود. مطالعات میشرا ( ۱۹۹۲ ) بعد اعتماد را به ابعاد فوق افزود و پنج بعد روانشناختی توانمندسازی به شرح زیر می باشد:
شایستگی : شایستگی به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی را با مهارت و به طور موفقیت آمیز انجام دهد، اشاره دارد. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه اطمینان دارند که قادرند کارها را با کفایت انجام دهند. آنها احساس برتری شخصی می کنند و معتقدند که می توانند راهی برای رویارویی با چالش های جدید بیاموزند و رشد کنند.
استقلال : خود مختاری یا داشتن حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد. احساس استقلال به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت ها و نظام بخشیدن به فعالیت های شخصی است. استقلال فعالیتی را شامل می شود که با احساس آزادی عمل و تجربه حق انتخاب همراه است. استقلال یک احساس نیاز روانی است.
موثر بودن : موثر بودن یا تثیر گذاری یا به قول وتون و کامرون ( ۱۹۹۸ ) پذیرش پیامدهای شخصی در جایی است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیااتی شغل اثر بگذارد. تاثیرگذاری عکس ناتوانی در تاثیرگذاری است. این بعد بع درجه ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست آمده است.
معنی دار بودن : معنی دار بودن فرصتی است که افراد احساس کند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است. معنی دار بودن، یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل. معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری و باورها، ارزش ها و رفتارهاست.
اعتماد به دیگران : اعتماد به علاقمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود. افراد توانمند، دارای احساس اعتما هستند و مطمئنند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد. آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بیطرفانه رفتار خواهند کرد، به عبارت دیگر اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است ( خانعلیزاده و همکاران، ۱۳۸۹،ص ۲۴ و ۲۵ ).
توانمندسازی واژه ای است که ارائه ی تعریفی از آن سهل و ممتنع است. هر کسی تصوری از آن در ذهن خود پرورش می دهد، اما حقیقتاً افراد کمی به آن اشراف دارند. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را تفویض اختیار در نقش سازمانی فرد می دانستند. این اختیار باید به فرد اعطا گردد یا در نقش سازمانی او دیده شود( آقایار، ۱۳۸۷،ص۲۸ ). رابینز و همکاران (۲۰۰۲) در تعریف توانمندسازی عواملی، چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است. توانمندسازی در حقیقت فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد( رایبنز و همکاران، ۲۰۰۲ ،ص ۴۴۳ ـ ۴۱۹ ). کارتر (۲۰۰۱) توانمند سازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری‌، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند( کارتر، ۲۰۰۱ ).
می توان گفت توماس و ولتوس (۱۹۹۰) تعریف کاملی از توانمندسازی ارائه کرده اند و اصطلاح روان شناختی را به آن افزوده اند.به زعم آنان، توانمندسازی روان شناختی به عنوان مجموعه ای از حوزه های شناختی انگیزشی است که علاوه بر خود کارآمدی سه حوزه ی دیگر شناختی را شامل می شود. این سه حوزه عبارتند از: احساس خود مختاری (حق انتخاب) احساس معنی داری و احساس مؤثر بودن(کروبی و متانی،۱۳۸۸،ص۱۲ ).
بی شک توجه ویژه به عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان (علی الخصوص کارکنان و مربیان شاغل در حوزه آموزش های مهارتی) می تواند به عنوان مهمترین فاکتور پویایی و اثربخشی هرچه بیشتر آموزش ها به متقاضیان و جوانان جویای کار مورد توجه قرار گیرد. توانمند سازى احساس تملک کارمند را نسبت به کارش افزایش مى دهد به نحوی که او نسبت به کارش احساس غرور مى کند و انجام وظایف را با میل و رغبت بر عهده مى گیرد، در غیر این صورت یک نگاه خالی از احساس نسبت به کارش خواهد داشت. کارکنانی که توانمند تر هستند تعهد و رضایت بیشتر و فشار هاى شغلی کمتری دارند، احتمالاً همکاری و مشارکت کاری بیشتری دارند. توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است.توانمندسازی فرایندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند باشند.

از نظر فوکس (۱۹۹۸) توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات وتلاش های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود .در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت هایشان فراهم و حمایت می‌شود( رجاییپور و همکاران، ۱۳۸۵ ).
بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) توانمند سازی یکی از نوید بخش ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجه شده ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است اما علیرغم بحث های فراوان درباره ی فوائد توانمند سازی، بهره برداری از آن اندک و ناچیز است و هرچند توانمند سازی به مدیران این امکان را می دهد که از دانش، مهارت و تجربه ی همه ی افراد سازمان استفاده کنند اما متاسفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمند سازی را بدانند اندکی است( طالبیان و وفایی، ۱۳۸۸ ).
بلانچارد(۱۳۷۴) فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است.۱- تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان میشود.۲- خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان: حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد(چرا کار می کنید)، ارزش ها (چه چیز راهنمای عمل شماست)، تصورات (تصور شما از آینده چیست)، اهداف (چه چیز‌، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)‌، نقش ها (شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی(کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد‌) مشخص می‌شود.۳- جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتب ها: هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود( بلانچارد و دیگران، ۱۳۸۵ ).

بررسی اثربخشی طرحواره درمانی بر بهبود رضایت شغلی و کاهش فرسودگی شغلی کارکنان کارخانجات تولیدی توس چینی

 
با توجه به مطالب ذکر شده در یک جمع بندی کلی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان را به شرح زیر بیان می کنیم:
مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرایندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.
غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روزبودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.
روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.
اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.
مشارکت و کارگروهی: به کارگیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیری ها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عوامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمان ها تاثیرگذار باشند.
ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری اداره در ارتباط با حوزه کاری خود است.
محیط کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمان ها روی آن تاکید می شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت های مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
بهینه سازی فرایندها و روش های کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی روش های کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روش های کاری و ساده سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه سازی فرایندها و روش های کاری است.
اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت های شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد.
۲ ـ ۳ ) اهمیت توانمندسازی
در سال های اخیر واژه توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است. ظهور این مفهوم را میتوان با جنبش های مدیریت منابع انسانی و مدیریت کیفیت جامع و توسعهی منابع انسانی مرتبط دانست. کاربرد این مفهوم زمانی گسترش یافت که رقابتهای جهانی ، ضرورت انجام پژوهشهای متعددی برای یافتن شکلهای جدیدی از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیری ، تعهد و نوآوری مینماید ، اجتناب ناپذیر ساخت(افجه ، ۱۳۸۷،ص ۱).

در واقع در دنیای امروز به دلیل: ۱ ـ نیاز قرن بیست و یک به مغزهای پرورش یافته ، ۲ ـ سرعت تحولات مستمر و نوآوری در همه عرصه ها و ۳ ـ رقابت های شدید در حد مرگ و زندگی سازمانها و دلایل دیگر توجه به این مهم ضرورت پیدا کرده است. از این رو، اساساً امروزه عامل اصلی ثروتزایی و ایجاد ارزش افزوده در سازمانها عبارت است از منابع انسانی صاحب دانش، و یا به عبارت دیگر سرمایه های فکری توانمند( ابطحی، ۱۳۸۶،ص ۶ ـ ۵ ).
۲ ـ ۴ ) مدلهای توانمندسازی
این روزها شمار اندکی از مباحث مدیریتی به اندازه مساله توانمند سازی مورد توجه قرار گرفته است به طوریکه چند سال گذشته صدها مقاله درباره توانمند سازی در مطبوعات به چاپ رسیده است. روی ه مرفته فشارها مثبت است مجریان و کارگران کارخانه ها، همرای فضیلت سازمان هایی را که به کارکنان خط مقدم اختیار اتخاذ و اجرای تصمیمات مهم بدون دخالت از بالا به پایین داد هاند را ستوده اند. گفته م یشود سازمان های مقتدر، گلخانه اعتماد و استقلال هستند. جایی که افراد در تمامی سطوح در مقابل کار خود و عملکرد سازمان مسئولیت کامل دارند (نیوندی، ۱۳۷۸).
۲ ـ ۴ ـ ۱ ) مدل توانمندسازی رابینز و کرینو وفرندال
به اعتقاد این سه پژوهشگر اگر چه در بسیاری از مطالعات، توانمندسازی به منزله یک محرک غریزی یا واکنش فرد در برابر یک محرک غریزی تعریف شده است، ولی در واقع توانمندسازی پذیرش یک طرح خاص است؛ پذیرش ساختار جدید شغل، انتقال قدرت، تفویض اختیار، مشارکت در اطلاعات و مشارکت در منابع. این سه پژوهشگر معتقدند با تمرکز بر روی عوامل محیطی و عناصر فردی می توان به بهترین حالت فرایند توانمندسازی، دست یافت. اساسی ترین قدم در این فرایند خلق محی طهای داخلی کار با بافت سازمانی وسیع است تا فرصتی برای به کارگیری تمام زمین هها و جنبه های توانمندسازی ایجاد و, انگیزه های لازم برای پیشبرد آن حاصل گردد( عباسی و کرد ، ۱۳۸۸،ص ۷۹ ).
۲ ـ ۴ ـ ۲ ) مدل توانمندسازی باون و لاولر
باون و لاولر ( ۱۹۹۲ ) توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می دانند. در مدل توانمندسازی باون و لاولر دسترسی به اطلاعات نقشیمهم در تصمیمگیری ایفا می کند( عباسی و کرد ، ۱۳۸۸،ص ۷۹ ).
۲ ـ ۴ ـ ۳ ) مدل توانمندسازی مگ لاگان ونل
مک لاگان و نل( ۱۹۹۷ ) یک رویکرد چند بعدی در مورد توانمندسازی کارکنان ارائه کردهاند. به اعتقاد مک لاگان افراد توانمند اختیارات و مسئولیت هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسئله، هماهنگ می کند، تفویض کنند( عباسی و کرد ، ۱۳۸۸،ص ۷۹ ).
۲ ـ ۴ ـ ۴ ) مدل توانمندسازی گائو
مؤسسه گائو ( ۲۰۰۱ ) به نمایندگی از کمیته امور دولتی سنای امریکا پژوهشی را تحت عنوان سرمایه انسانی، اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده، اجرا کرد. این مؤسسه پنج اداره یا نمایندگی (بنگاه) معظم امریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی تجزیه و تحلیل کرد. این مؤسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیرکردن آنان در امور اجرایی، تغییر را آسان تر می کند( عباسی و کرد ، ۱۳۸۸،ص ۷۹ ).
۲ ـ ۵ ) آموزش و توانمندسازی
آموزش سرآغاز بلوغ فکری، تعمیق قدرت تفکر، تحلیل های ذهنی در افراد و ابزار استراتژیک تحول و توسعه اجتماعی در جوامع مختلف محسوب می شود. تجارب جهانی بیانگر این است که آموزش یکی از مؤثرترین عوامل در تغییر رفتار، روز آمد کردن مهارت، توسعه تخصص، بینش و نگرش منابع انسانی و تحول سازمانی است. بر این اساس باید گفت که در عصر تغییرات و تحولات کنونی، سازما نهایی قادر به ماندگاری و ادامه حیات هستند که منابع انسانی آنها به طور مستعمر آموزش دیده، توانایی های خود را افزون ساخته، الگوهای جدید تفکر در آنها رشد یابد اندیشه های جمعی و گروهی در بین آنها ترویج شوند و افراد چگونگی آموختن را با مشارکت یکدیگر بیاموزند این امر یکی از مؤثرترین عوامل در توسعه همه جانبه در هر کشور بشمار می رود. تأکید می شود که رسیدن به اهداف سازمان، بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط در حال تغییر دارد در این بین اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب می شود تا افراد بتوانند متناسب با تغییرات سازمانی و محیطی، بطور مؤثر فعالیت هایشان را ادامه داده و کارایی خود را افزایش دهند. بنابراین، فرایند آموزش و بهسازی از فعالیت های ضروری و پیگیر برای تطبیق نیروی انسانی با شرایط متغییر سازمان و محیط است و در عین حال به عنوان کوشش مداوم و برنامه ریزی شده مدیریت برای بهبود سطوح شایستگی کارکنان و عملکرد سازمانی نیز محسوب می شود. اندیشمندان حوزه های مختلف علوم بر این باورند که ایجاد نگرش مثبت و صحیح در کارکنان از طریق آموز شهای لازم حاصل می شود و این آموزش ها ابزاری هستند که مدیران را در اداره سازمان ها یاری می رسانند وبنابراین وجودشان برای تحقق مطلوب اهداف سازمانی مفید و ضروری است( اسلامی و همکاران، ۱۳۹۰،ص۱۰ ).

آموزش های ضمن خدمت باید در جهت شکل دادن به نگرش مثبت کارکنان تنظیم و اجرا شود تا از این طریق حمایت نسبت به فعالیت های سازمانی، حس همکاری، اشتراک مساعی و وفاداری آنان نسبت به سازمان بیشتر گردد این امر باعث می شود تا کارکنان به شغل خود اهمیت بیشتری بدهند و به آن علاقه مندتر شوند. در حال حاضر آموزش ضمن خدمت کارکنان در سازمان های مختلف از جایگاه خاصی برخوردار است زیرا در چند دهه اخیر بیش از هر دوران دیگر در طول تاریخ بشری، علوم و تکنولوژی پیشرفت نموده است، این تحول و دگرگونی به حدی است که عصر حاضر را عصر نیمه عمر اطلاعات نامید هاند، یعنی دورانی که در هر ۵ سال، نیمی از اطلاعات بشری منسوخ گردیده و اطلاعات و دانش جدید جایگرین آن می گردد. با عنایت به اهداف یاد شده در خصوص آموزش کارکنان باید به این نکته توجه داشت که این آموزش ها علاوه بر اینکه شرایط مناسب برا یجایگزینی، ارتقاء، ترفیعات و چرخ شهای شغلی را فراهم م یآورد، تحولات و دگرگون یهای دیگری را نیز در تمام ابعاد(فنی، اداری، سازمانی و نظام اداری کشور به دنبال دارد. لذا به منظور تحقق اهداف یاد شد هو جلوگیری از اف تکیفیت نیروی انسانی شاغل در سازمان ها، بخصوص دانشگاه آزاد اسلامی، دفتر آموزش نیروی انسانی دانشگاه آزاد اسلامی در سطح بسیارگسترده اقدام به برگزاری دوره های آموزش ضمن خدمت نموده است( شاه محمدی، ۱۳۸۹ ،ص ۶).
۲ ـ ۶ ) آموزش روشی برای توانمندسازی کارکنان
امروزه سازمان ها برای ادامه حیات خود در رقابت شدید جهانی باید از ویژگی های منحصر به فردی برخوردار باشند که برای دستیابی به چنین ویژگی هایی نیازمند نیروی انسانی شایسته و توانمند می باشند. علی رغم تاکید فراوان بر مقوله ی توانمندسازی و استقرار سازمان های مبتنی بر توانمندی مشاهده می شود که سازمان ها در امر توانمندسازی و استفاده از مهم ترین منبع یعنی نیروی فکری کارکنان ضعیف عمل می کنند. سازمان ها در این زمینه به صورت سنتی عمل کرده و قادر به استفاده بهینه از هوشمندی ها و توانمندی های کارکنان خود نیستند همان طور که تحقیقات نشان داده اند فاجعه بزرگ در زندگی انسان ها کمبود توانمندی ها نیست بلکه به کار نگرفتن آن هاست ( شیروانی و احمدی، ۱۳۸۹،ص ۱۴ ).
هر سازمان یک سیستم است. این سیستم ها باز هستند و برای بقاء و ادامه حیات خویش باید خود را با محیط وفق دهند، تغییر یابند و متحوب شوند. سازمانها برای دست یابی و تحقق اهدافی خاص به وجود می آیند. رسیدن به اهداف سازمانی بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. و همچنین اصل توانایی و موفقیت نهایی سازمان هم بستگی به توانایی های کارکنان آن در انجام موفقیت آمیز وظایف جاری خود و سازگاری با وضعیت جدید دارد. مهمترین فعالیت به سازی و توسعه منابع انسانی نیز از طریق آموزش کارکنان میسر می شود. جان پریور ( ۱۹۹۴ ) معتقد است که دوره های آموزشی ضمن خدمت کارکنان و مدیران یکی ار سریعترین و مفیدترین اقدامات آموزشی است که عهده دار ارتقای سطح علمی ، کاربردی و کیفی آنان است ( دعایی و عاقل، ۱۳۸۱،ص ۳۸ ).
۲ ـ ۷ ) برنامه ریزی و اجرای برنامه های آموزشی
برنامه ریزی آموزشی در سازماهای امروزی از جایگاه ویژه ای برخوردار شده است و این به خاطر آن است که با برنامه های مدون آموزشیمی توان یادگیری را در سازمان نهادینه کرد. در این مرحله کارشناسان آموزش سازمان بعد از شناسایی نیازها و هدفهای مورد انتظار و منابع مورد نیاز برای تحقق هدفهای برنامه را مشخص می کنند. به طور معمول منابع مورد نیاز برنامه های آموزشی را می توان به دو دسته منابع انسانی و منابع مادی، تقسیم کرد. منابع انسانی شامل نیروهای آموزشی مانند : استادان، استادکارها، مربیان و کادر اجرایی می باشد و منابع مادی را نیز می توان در دو گروه :
الف ) امکانات فیزیکی : مثثل کلاس درس، آزمایشگاه، کارگاه، کتاب، جزوه، رایانه و اینترنت .
ب ) منابع مالی شامل هزینه های جاری و سرمایه ای تقسیم بندی کرد.( سلطانی ، ۱۳۸۵،ص ۱۰۵ ).
۲ ـ ۸ ) نیاز سنجی آموزشی
نیازسنجی تکنیکی است که سازمان ها با تعیین نیازهای اساسی خود برای اقدامات اثربخش، برنامه ریزی می کنند. نیازسنجی نشان می دهد که چه نوع برنامه های آموزشی در کجای سازمان و برای چه کارکنانی مورد نیاز است ؟ تحت چه شرایطی باید آموزش انجام شود؟ و معیارهای ارزشیابی برنامه ها و دورهای آموزشی چیست ؟ ( فرجاد، ۱۳۸۸ ،ص ۴۰ ) ، بنابراین شناسائی نیازهای توسعه کارکنان در واحدهای مختلف سازمانی و سپس نیازسنجی جهت تعیین فعالیت های مرتبط با رشد آنان ضروری است. انجام نیاز سنجی دقیق در تدوین اهداف آموزشی، ملاکهای ارزیابی آموزش و طراحی برنامه آموزشی نقش مفید و موثر ایفا می نماید.از این رو یکی از مهمترین عواملی که در افزایش اثر بخشی آموزش های کارکنان موثر است، انتخاب دقیق و جامع ترین رویکرد برای نیاز سنجی آموزشی است (سعیدی رضوانی وآهنچیان، ۱۳۸۶ ) .
نیازسنجی آموزشی فرایندی است که انجام آن مستلزم به کارگیری و استفاده از مدل ها، الگوها و ابزارهای عملی و کارا است تا بتوانبه نتایج حاصل از این فرایند تکیه کرد وآن را به عنوان مبنایی برای پی ریزی سایر مراحل برنامه ریزی آموزشی به کار گرفت.انتخاب یا طراحی و تدوین مدل نیاز سنجی می تواند باعث تسهیل و افزایش دقت و اعتبار فرایند نیاز سنجی شود یک مدل مناسب باید قلمرو، روش ها و رویه های اجرایی و سایر ابعاد لازم جهت انجام یک پروژه نیاز سنجی را مشخص و معین کند( مجتهد، مهدوی، سروش، ۱۳۸۲ ). طرح ریزی و اجرای پروژه های نیاز سنجی آموزشی در هر سطحی مستلزم پیروی از یک طرح و الگوی عمل مشخصی است انتخاب یا طراحی و تدوین الگوی نیازسنجی می تواند باعث تسهیل و افزایش دقت و اعتبار فرایند نیاز سنجی شود.یک الگوی مناسب باید هدف ، قلمرو( حوزه)، روش ها و رویه های اجرایی، و سایر ابعاد لازم جهت انجام یک پروژه را مشخص و معین کند. منظور از الگو، چهار چوب مفهومی ویژه ای است که فرایند جمع آوری و تحلیل اطلاعات را راهنمائی و هدایت می کند( ژیان پور، ۱۳۹۰،ص ۲و۳ ).
فتحی واجارگاه معتقد است الگو ها ابزار های هستند که رویکرد ها و روش های نوین و متعددی را برای ارزیابی و بهبود اثر بخشی خدمات آموزشی مهیا می کنند این ابزار ها می تواند طیف وسیعی از ابزار های کیفی تا کمی را در بر بگیرند.نیاز سنجی نیز با بهره گرفتن از الگو های کاربردگرا در سنجش و ارزیابی دقیق ، واقع بینانه و اثر بخش نیازهای آموزشی مشتریان مسئله آموزش با کیفیت را با توجه به منابع و امکانات محدود ودستیابی به حد اکثر بهره وری در جایگاه برنامه ریزی ، اجرا وارزشیابی مطرح می کند. نتیجه اینکه نیاز سنجی فراتر از جمع آوری اطلاعات است این کار مستلزم بینش دقیق ، مذاکره و گفتگوی طولانی ، کوشش برای دستیابی به توافق و تعهد در موقعیت هائی است که نظریات و علایق افراد و گروه ها مختلف با هم مطابق نیست می باشد.فتحی واجارگاه بر اساس اصول و مبانی نیاز سنجی چهار دسته الگو و روش برای نیاز سنجی معرفی می کند.
۱ ـ الگوی هدف محور در نیاز سنجی
۲ ـ الگوی توافق محور در نیاز سنجی
۳ ـ الگوی مسئله محوردر نیاز سنجی
۴ ـ الگوی روش های ترکیبی در نیاز سنجی( فتحی واجارگاه، ۱۳۸۴ ص ۳۵).
برای تحقق بخشیدن به طرح ها و الگوهای نیازسنجی و کاربرد صحیح آنها روش ها و فنون متعدد و مختلفی برای نیاز سنجی آموزشی وجود دارد که هر کدام هدف،کاربرد و شرایط خاص خود را دارند. شناسائی این روش ها برای موفقیت طرح نیاز سنجی ضرورت بسیار دارد. ایده آل ترین تکنیک نیاز سنجی در کاربرد، تکنیکی است که بیشترین نتایج معتبر را در حیطه محدودیت مالی، محدودیت های کارکنان و محدودیت های زمانی برای گروه مسئول نیاز سنجی فرآهم سازد ( خراسانی، ۱۳۸۶،ص ۱۲۰ ـ ۱۱۹ ).
۲ ـ ۹ ) بازاریابی
فلیپ کاتلر و گری آرمسترانگ[۲] بازاریابی را نوعی فرایند اجتماعی و مدیریتی می­دانند که بوسیله آن، افراد و گروه­ها می­توانند از طریق تولید، ایجاد و مبادله محصولات و ارزشها با دیگران، نیازها و خواسته­ های خود را برآورده سازند (کاتلر، ۱۳۸۳ : ۲۱).
وارن کیگان[۳]، استاد بازاریابی دانشگاه “پیس[۴]” آمریکا بازاریابی را چنین تعریف کرده است :
«بازاریابی عبارتست از فرایند تمرکز منابع و اهداف سازمان بر روی فرصتها و نیازهای محیطی.» (کیگان،۱۳۸۰ :۲۱)
بنابراین بازاریابی هم یک مفهوم (شیوه مشتری مداری) و هم یک فرایند (یک سری تصمیمات استراتژیک در چگونگی جلب رضایت مشتری) است.

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.