ـ قوانین و ارزش های اجتماعی

شکل ۲-۴ مدل چارچوب مدیریت منابع انسانی هاروارد ۱۹۸۴ ((Beer. Et al, 1984

مدل هاروارد که به عنوان بخشی از درس خط مشی بازرگانی از دهه ۱۹۲۰ تاکنون در مدرسه بازرگانی ‌هاروارد تدریس می‌شود الهام بخش اصلی اکثر مدل‌های تدوین استراتژی در بخش‌های مختلف اقتصادی، خدماتی، دولتی و غیرانتفاعی به حساب می‌آید (برایسون، ۱۳۸۱: ۳۱)

هدف اساسی این مدل ایجاد ارتباط بین سازمان و محیط آن برای دستیابی به بهترین گزینه‌های استراتژی است. آنچه در مدل هاروارد در درجه اول اهمیت قرار می‌گیرد توجه به توانمندی‌ها و ضعف‌های داخلی سازمان و فرصت‌ها و تهدیدهای موثر بر آن است. (برایسون،۱۳۸۱: ۳۲)
به عقیده صاحب نظران، مدل هاروارد کاربردی فراتر از سطح شرکت‌ها داشته و در قلمرو کلیه بخش‌های خصوصی، دولتی و غیر انتفاعی نیز امکان بکارگیری دارد. سنجش فرصت‌ها، توانمندی‌ها، ضعف‌ها و تهدیدها که بعدها به تحلیل SWOT معروف شد نقطه اصلی و محور مدل هاروارد است. ضعف اصلی مدل هاروارد عدم ارائه پیشنهاد و راه کار اجرایی مشخص در مورد چگونگی تدوین استراتژی است و صرفاً بر این نکته تاکید دارد که استراتژی‌های سازمانی متکی بر توانمندی‌های سازمان است. تاکید بر فرصت ها و قوت‌ها به عنوان مهم‌ترین عامل دستیابی به استراتژی موثر که به رفع کاستی‌ها و حداقل رساندن تهدیدها می‌ انجامد مهم‌ترین جنبه مثبت این مدل است. در واقع تمام مدل‌های تدوین استراتژی که طی چند دهه گذشته ارائه شده‌اند خود را نیازمند استفاده از مدل هاروارد دانسته‌اند گرچه خود آن مدل به تنهایی برای تدوین استراتژی کفایت نمی‌کند و مکانیسم مشخصی برای تدوین استراتژی در اختیار قرار نمی‌دهد.
۲-۱-۳۱-مدل کاربرد تئوری سیستم در مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی به معنای وسیع کلمه ، قسمتی از قلمرو علم و هنر مدیریت را شکل داده ،طرح ریزی ، سازمان دهی، نظارت و کنترل عملیات استخدامی ، بهسازی، نگه داری و کاربرد منابعانسانی را درجهت تأمین هدف های کارکنان ، سازمان و جامعه ، شامل می شود . (میرسپاسی،۱۳۸۵: ۱۱)

شکل۲-۵ مدل کاربرد تئوری سیستم در مدیریت منابع انسانی
۲-۱-۳۲-مدل ذینفع‌ها
مدل ذینفع‌ها که به مدل فریمن[۲۷] نیز مشهور است (, ۱۲ :۱۹۸۴)، انتظارات و خواستهای افراد و گروه‌های داخل و خارج سازمان را مدنظر قرار می‌دهد. رویکردی که در مدل فریمن انتخاب شده است، اثربخشی سازمان را متناسب با میزان تامین رضایت ذینفع هر سازمان می‌داند. در این مدل ابتدا کلیه ذینفع‌ها شناسایی و سپس برای تامین رضایتمندی آنان استراتژ‌ی‌های مناسب انتخاب می‌شوند. از نظر فریمن میزان پایداری و موفقیت یک سازمان بسته به میزان راضی نگه داشتن افراد و گروه های کلیدی مرتبط با سازمان است. صاحب نظران عموماً هشت گروه از ذیفنع‌ها را در سازمان‌ها شناسایی کرده‌اند که عبارتند از:
۱ـ سهامداران و مالکان اصلی که سود و اعتبار سازمان را مدنظر قرار می‌دهند.

۲ـ مدیران و کارکنان سازمان که حقوق و مزایا و ارتقای شغلی و رضایتمندی شغلی را طالب هستند.
۳ـ مشتریان که در پی کیفیت بهتر و مناسب بودن قیمت کالا و خدمات هستند.
۴ـ جامعه که نقش مسئولیت‌های اجتماعی و حفظ محیط زیست را مورد توجه قرار می‌دهد.
۵ـ دولت که رعایت قوانین و مقررات و تامین مالیات را مدنظر دارد.
۶ـ تامین کنندگان مواد اولیه که مناسب بودن قیمت و شرایط معامله برایشان مهم است.
۷ـ رقبا که نسبت به کیفیت کالا و خدمات، قیمت‌، زمان تحویل، سهم بازار، تکنولوژی و میزان انعطاف سازمان رقیب حساس هستند.
۸ـ بستانکاران که میزان اعتبار سازمان برایشان مهم است. (شانه ساز زاده و داوری، ۱۳۸۰: ۸۷) البته در دیدگاه های جدید نقش سازمان‌های بین‌المللی نیز دارای اهمیت است. گرچه توجه به خواست‌ها و مطالبات متعدد از سوی افراد مرتبط با سازمان و آگاهی از نیاز به راضی نگه داشتن ذینفع‌ها از نقاط قوت این مدل است اما نبود معیارهای مناسبی که بتوان با آن‌ ها مطالبات و نیازهای متضاد ذینفع‌ها را ارزیابی کرد،‌ از جمله کاستی‌های مدل ذینفع‌ها به شمار می‌رود. در واقع، هماهنگ کردن اهداف و خواست‌های همه ذینفع‌ها، که گاه با هم در تضاد کاملند، کار بسیار سختی است که شاید در عمل قابل تحقق نباشد.
۲-۱-۳۳- مدل نظام منابع انسانی براساس کار کردهای منابع انسانی
در نیم قرن گذشته ، مطالعات و تحقیقات زیادی در زمینه ی نظام منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی انجام شده است براساس مطالعات تجربی و تئوریک پیشین که حمایت زیا دی از یافته های وی می کند، معتقد است که مدیریت منابع انسانی نه تنها به کسب و حفظ کمیت و کیفیت مناسب کارکنان مربوط می شود؛ بلکه به انتخاب و پرورش کارکنانی که با نیازهای مختلف سازمان هم آهنگ هستند نیز می پردازد نمودار بیانگر این مدل است( آرمسترانگ، ۱۳۸۱ :۴۳ )

شکل ۲-۶ الگوی نظام منابع انسانی براساس کارکر دها ( ۲۰۰۱)
براساس یک برداشت اجمالی از مدل های تدوین استراتژی می‌توان جمع‌بندی زیر را ارائه داد:
۱ـ از ارائه مدل هاروارد تا مدل های هانگر و دیوید یک سیر تکاملی به چشم می‌خورد و به نظر می‌رسد مدل‌ها از شکل ساده و یک بعدی به سمت پیچیدگی و چند بعدی گام برداشته‌ و اجرایی‌تر نیز شده‌اند.
۲ـ علیرغم وجود تفاوت‌های ظاهری، اکثریت این مدل‌ها روی دو بعد داخلی و خارجی سازمان‌ها در تدوین استراتژی تاکید داشته‌اند و لذا توجه به نقاط قوت و ضعف داخلی و نیز قوت ها و تهدیدهای خارجی تقریباً مدنظر همه مدل‌ها بوده است.
۳ـ در همه مدل‌های تدوین استراتژی این پیام اساسی وجود دارد که: سازمان‌ها برای ماندن در میدان رقابت باید هم وضعیت موجود خود را بشناسند و هم برای ماندن و برخورداری از سهم بیشتر موقعیت خود را در مقایسه با توان، سهم و وضعیت رقبا سنجیده و دریابند که استراتژی چیزی نیست جز تعیین موقعیت و جایگاه یک سازمان در مقایسه با نیروهای رقیب.
۴ـ در همه مدل ها نوعی عقلانیت و تصمیم‌گیری عقلایی مورد توجه قرار گرفته است و این نیست جز مفروض داشتن اینکه در محیط سازمان کلیه اطلاعات مورد نیاز قابل دسترسی است و برای دستیابی به استراتژی‌های مناسب می‌توان از روش عقلایی بهره‌گیری کرد و با وجود اینکه در مدل TOWS و نیز برخی مدل‌های دیگر تشخیص، ذوق، سلیقه و قدرت انتخاب افراد (موثر در فرایند تدوین استراتژی) تاثیر‌گذارند اما جایگاه خاصی برای تلقی اقتضایی کردن این رویکرد مورد توجه قرار نگرفته است. به تعبیر دیگر همه مدل‌های تدوین استراتژی برای همه محیط‌ها، رویکرد عقلایی را تجویز کرده‌اند. در حالیکه ممکن است این شیوه از تدوین استراتژی (پیروی از روش عقلایی) در همه محیط‌ها و سازمان‌ها پاسخگو نباشد. عناصر مهم این مدل‌ها ازجمله فرهنگ در شکل زیر  مقایسه شده است. (بی لایور ، ۱۹۹۰ : ۵۷-۶۰)
۲-۱-۳۴جهانی شدن و مدیریت منابع انسانی
جهانی شدن، تغییری ساختاری در جهان است که با مؤلفه هایی نظیر جریان آزاد تکنولوژی، منابع انسانی در مرزهای ملی، گسترش فناوری ارتباطات و وسایل ارتباط جمعی، توصیف می شود؛ تغییری که نمایانگر محیط تجاری همیشه در حال تغییر و رقابت است .در اقتصاد جهانی، درجه موفقیت مدیریت منابع انسانی در فرهنگ های مختلف، به توانایی و درک مدیران در ایجاد توازن بین ارزش های دیگر فرهنگ ها بستگی قابل توجهی دارد. این ارزش ها عبارتند از: اهمیت کار انجام شده، اعطای قدرت – موقعیت و درک این نکته که مردم دیگر فرهنگ ها، دنیای بیرون را چگونه می بینند. جهانی شدن درون مرزهای ملی، گره ای فراتر از مقوله تجارت را در بر می گیرد. این فرایند، بر ضرورت توسعه موضوع رقابت برای سازمان ها تأکید کرده و مدیریت آن سازمان را وادار به ایفای نقش بین فرهنگ های گوناگون می کند. اُوکِف معتقد است که ظهور اقتصاد جهانی، این باور را به وجود آورد که تنها مزیت رقابتی سازمان ها، توانایی آنها در استفاده بهینه از منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی به عنوان عامل مهم در موفقیت های سازمانی مطرح شده است. شرکت های چندملیتی و دیگر سازمان های بین المللی، با این چالش ها روبه رو هستند: چه نوع جاذبه ای وجود دارد تا بتوان منابع انسانی را در مفهوم جهانی آن مدیریت کرد؟ نتایج به دست آمده از ادبیات رفتاری سازمان ها در سال های اخیر، کمک زیادی در یافتن پاسخ این سؤال خواهد کرد.
در واقع پاسخ را باید در نتایج تحقیقات پاول ایوانز و یویس دوز[۲۸] که در مؤسسه تجاری اینسید فرانسه مشغول فعالیت بودند، جست و جو کرد. آنها، بزرگ ترین چالش های مدیریتی سازمان های بین المللی را ایجاد موازنه بین دوگانگی های متضاد خلاصه کرده و معتقدند که سرعت تغییرات و پیچیدگی فعالیت شرکت های چندملیتی، ایجاد همزیستی بین نیروهای مخالف و متضاد را ضروری ساخته است. مدیران باید موازنه لازم را بین نیروهای متضاد سازمان های بین المللی، ایجاد کنند. آنها تأکید می کنند که این نیروها نباید به صورت دوگانه در نظر گرفته شوند بلکه بیشتر باید به عنوان نیرویی مکمل به کار گرفته شوند که به ایجاد موازنه نیاز دارند. مقایسه شخصیت انسانی، یکی از عوامل مورد استفاده و بهینه است. این نکته که شدت یکی از عوامل شخصیتی (افراطی بودن آن) غیر کارامد به نظر می رسد، در خصوص سازمان ها نیز مصداق دارد. بنابراین، سازمان ها به جای تلاش در زمینه به حداکثررسانی عواملی همچون تمرکززدایی، کار تیمی، تشریفات و غیره، باید در جست و جوی حد متوسطی از خواسته های مطلوب باشند. در واقع، چالش عمده مدیریت فرهنگ ها، ایجاد موازنه ظاهری بین ارزش ها به نحوی است که منجر به ایجاد سود شود. تحقیقات ایوانز ودوز به نحوی مشخص با تمامی مفاهیم استراتژیک مدیریت منابع انسانی بین فرهنگ ها، ارتباط دارد. علاوه بر شناخت این عوامل، دوگانگی مطرح شده هنوز وجود داشته و باید موازنه لازم بین آنها برقرار شود. بنابراین، طبیعی است که مدیریت منابع انسانی تمرکز کمتری بر عواملی همچون داشتن افراد کارامد در محل و موقعیت مناسب داشته و بیشتر به همگرایی بین واحدهای مختلف و اعطای پاداش های متفاوت در چارچوب ساختاری مشخص، توجه داشته باشد تا از این طریق، موازنه دلخواه را با وجود فرهنگ های متفاوت، ایجاد کند.
۲-۱-۳۵-حسابداری منابع انسانی[۲۹]
حسابداری منابع انسانی عبارت‌ است از شناسایی و ارزیابی منابع انسانی سازمان و گزارشگری به اشخاص ذینفع. در این تعریف سه بخش اساسی پیرامون منابع انسانی وجود دارد: شناسایی: تشخیص کمیت و کیفیت آن و تهیه آمار مناسب. ارزیابی: اندازه گیری ارزش اقتصادی و تعیین میزان مالی آن. گزارشگری : تنظیم و ارائه گزارش‌های مالی مناسب در مورد آن. با توجه به نیاز مدیریت به اطـــلاعات برای تصمیمگیری، حسابداری منابع انسانی اطــــلاعاتی فــــراهم میآورد که مدیران هر چه بهتر و مفیدتر بتوانند از منابع انسانی تحت اختیارشان استفاده کنند.
یکی از هدفهای عمده ی حسابداری منابع انسانی، گسترش کاربرد روش های معتبر و درخور اطمینان برای اندازه گیری ارزش منابع انسانی در  سازمان است. به عارت دیگر حسابداری منابع انسانی عبارت است از معیارها و استانداردهای اندازه گیری نیروی انسانی در یک سازمان صنعتی، بازرگانی یا خدماتی با توجه به تجزیه و تحلیل کمی و کیفی اینگونه سرمایه گذاریها. به عبارت ساده تر یک موسسه صنعتی یا بازرگانی باید از ارزش سرمایه گذاری در نیروی خود آگاه باشد. همچنین بتواند نرخ بازگشت این سرمایه را نیز محاسبه کند و بداند که آیا بازده سرمایه گذاری رضایت بخش است یا نه؟حسابداری منابع انسانی در واقع کاربرد مفاهیم و روش های حسابداری در محدوده ی مدیریت نیروی انسانی است. این حسابداری معیارسنجی و گزینش هزینه و ارزشگذاری نیروی انسانی به عنوان منابع اصلی هر موسسه است. این هزینه ها، نظیر سایر هزینه ها، از بخشهای جاری و سرمایه ای _ یا به تعبیر دیگر هزینه های مستقیم و غیر مستقیم _ تشکیل می شود.
هزینه منـــــابع انســــانی از دو بخش هـــزینه ی اولیه وهزینه ی جایگزینی تشکیل می شود:
۱) هزینه های اولیه: هزینه های اولیه منابع انسانی کلیه وجوهی هستند که برای تامین  و پرورش نیروی انسانی مصرف می شود و شامل هزینه  های گزینش  نیرو،  استخدام، استقرار، جهتدهی  و آموزش حین خدمت، بازآموزی و آموزشهای کاربردی و تخصصی برای کسب مهارتهای لازم می شود. این تعریف در مورد سایر منابع نیز کاربرد مشابهی دارد، چرا که هزینه های اولیه کارخانجات و تجهیزات همان مبالغی هستند که برای تحصیل این منافع صرف می شود.
۲) هزینه های جایگزینی: هزینه هایی هستند که باید برای جایگزینی کارکنانی که در حال حاضر در موسسه یا واحد مشغول به کار هستند، متحمل شد. این هزینه ها به دو بخش تقسیم می شود:
الف- هزینه های جایگزینی پستی یا شغلی
ب – هزینه های پرسنلی
 هزینه های جایگزینی پستی:
هزینه هایی هستند که باید برای جایگزین کردن فردی در یک پست سازمانی با شخصی که بتواند خدمات مشابهی را در این پست سازمانی  ارائه دهد،  پرداخت شود  و این  گونه  هزینه ها خود از سه  بخش  (تأمین، پرورشی یا آموزشی و کناره گیری) تشکیل می شوند.
 هزینه های کناره گیری:
مبالغی هستند که برای کناره گیری هر یک یا تعدادی از شاغلان پستهای سازمانی صرف میشوند. این هزینه ها عبارتند  از هزینه پاداش یا اجرت کناره گیری، هزینه ی مابه التفاوت پیش از کناره گیری، هزینه ی خالی ماندن پست  سازمانی. نباید فراموش کرد که هزینه پاداش یا  اجرت کناره گیری در واقع همان هزینه ی بازخرید سنوات خدمت (مزایای پایان خدمت) است  و هزینه های مابه التفاوت پیش از کناره گیری ناشی از کاهش بهره وری فرد قبل از کناره گیری است.  هزینه های خالی ماندن پست سازمانی، هزینه ای است غیر مستقیم که از کاهش کارآیی پستهایی که از خالی ماندن پست مورد نظر تاثیر می پذیرند.
تحقیقات در مورد حسابداری منابع انسانی از سال ۱۹۶۰ آغاز شده و همگام با مکتب «مدیریت انسانی» گسترش یافته است، این مکتب انسان را به عنوان یکی از منابع با ارزش هر سازمان مورد توجه خاص قرار می دهد و معتقد به رفتاری شایسته و در خور این ارزشهاست. تعیین نقطه شروع حسابداری منابع انسانی به عنوان یک موضوع تحقیقی یا مطالعاتی مشکل است. در سال ۱۹۷۶ مجله حسابداری، فهرست سازمانها و جوامع مربوط به این مبحث را که یازده مورد از آنها مربوط به پایان نامه های منتشر نشده دوره دکتری بود و نیز اولین مرجع را که اساس کار دابلین و لاتکا در سال ۱۹۳۰ بود، منتشر کرد. سالهای ۱۹۷۱ تا ۱۹۷۶ را می توان دوره ی توجه هر چه بیشتر به حسابداری منابع انسانی دانست. اما از ۱۹۷۶ تا ۱۹۸۰ توجه به حسابداری منابع انسانی از طرف محافل علمی و تجاری کاهش یافت. در سال ۱۹۷۰ بسیاری از نویسندگان علاقه مند بودند تا به عنوان پیشکسوتان حسابداری منابع انسانی و ارائه کنندگان اندیشه های جدید مطرح شوند. این اندیشه ها به طور متداول به حسابداری دارایی های انسانی اشاره میکرد اما بیانیه های کوتاه آن درباره ی کارکنان در بلندمدت موجب تعمیم اهمیت منابع انسانی شد.
فلم هولتز پنج مرحله را در توسعه ی حسابداری منابع انسانی ذکر می کند:
 مرحله اول سالهای ۱۹۶۶-۱۹۶۰: در این دوره مفهوم حسابداری منابع انسانی, استنتاجی از نظریه ی اقتصادی «سرمایه انسانی» و متأثر از مکتب «منابع انسانی نوین» و روانشناسی سازمان های متمرکز و تاثیر نقش رهبری در سازمان بود.
 مرحله ی دوم  سالهای ۱۹۷۱-۱۹۶۶:  تحقیقات فنی و عملی در  این دوره به  الگوهایی برای اندازه گیری دقیق و تعیین هویت استفاده کنندگان بالقوه این روش و استفاده تجربی حسابداری منابع انسانی در سازمان های واقعی معطوف گشت.
 مرحله ی  سوم سالهای ۱۹۷۶-۱۹۷۱: این دوره را می توان دوره ی توجه پژوهشگران و  سازمانها به  حسابداری منابع انسانی دانست. سازمان های کوچک تلاش بیشتری برای  به کار بردن حسابداری منابع انسانی داشتند.  برآوردها و نتیجه گیریهای به عمل آمده بر اساس تاثیرات بالقوه اطلاعات حسابداری منابع انسانی بر مدیریت اجرایی و تصمیمات سرمایه گذاران بود.
 مرحله چهارم سالهای ۱۹۸۰ – ۱۹۷۶: این دوره، دوره ی توجه نکردن محققان حسابداری و موسسه های بازرگانی به حسابداری منابع انسانی بوده است.
 مرحله پنجم از سال ۱۹۸۰ تا کنون: که دوره توجه دوباره به حسابداری منابع انسانی است. این مساله به کمک مطالعات جدید، به صورت کوشش بعضی از سازمان های بزرگ برای استفاده از حسابداری منابع انسانی نشان داده شده است.
در سال ۱۹۸۰ تفکر نوینی در زمینه منابع انسانی در علم مدیریت بوجود آمد و پس از شناور شدن نرخ ارز و از میان رفتن ارتباط سنتی طلا و دلار، موضوع نیروی انسانی به عنوان پشتوانه تولید و پول کشورها مانند یک اصل بدیهی مطرح شد. در مباحث جدید مدیریتی در موضوع منابع انسانی و راهکارهای ارزیابی این منابع در دهه اخیـــر جایگاه و اهمیت ویژه ای یافته است که از یک طرف جزو منابع نامحدود تلقی می شوند و از طرف دیگر کم توجهی به آن، کلیه منابع دیگر را تحت تاثیر قرار خواهد داد و در حسابداری نوین نیز مباحثی را مطرح کرده است.
در مجموع با بررسی های به عمل آمده مشخص گردید که پژوهشگران تحقیقات گسترده ای را در زمینه های مختلف حسابداری منابع انسانی آغاز نموده اند، که عمده این تحقیقات حول سه محور اصلی زیر بوده است:
۱-    تدوین و پی ریزی مدل ها و روش هایی برای سازمانها به منظور اندازه گیری بهای تمام شده و ارزش (پولی و غیرپولی) کارکنان.
۲-  طراحی سیستم های کاربردی برای استفاده از اطلاعات حسابداری منابع انسانی.
۳-  تعیین اثر حسابداری منابع انسانی بر رفتار و طرز تلقی مردم ( بررسی اثر ادراکی و رفتاری اطلاعات منابع انسانی)
عمده تحقیقات انجام شده پیرامون آثار احتمالی اطلاعات حسابداری منابع انسانی بر تصمیمات سرمایه گذاران، مدیران، اعتباردهندگان و سایر استفاده کنندگان اطلاعات حسابداری یعنی حول محور سوم بوده، که طی  سال های ۷۶-۱۹۷۱ صورت گرفته است.
۲-۱-۳۶-موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام کارکنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یکی از عوامل عمده، وضعیت بازار کار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیکاری درحال تنزل، یک عامل کلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی کار مستعد ریسک می کردند. در وضعیت کنونی، این شرایط تغییریافته و یک شرکت ممکن است تعداد زیادی رزومه دریافت کند. داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع کثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ، ۲۰۰۲ :۶ ). در این مورد فرض می شود که سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است که درخصوص آنها تصمیم گیری می شود.
برخی مدیران تصور می کنند مهارتهای شخصی خاصی دارند که به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب کنند. این افراد تصور می کنند مهارتهای مذکور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند. دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روش های ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یکسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.
پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی که در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت.
از آنجایی که در شرایط کنونی جهت گیری و حرکت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به کارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است که فراروی تجارت کنونی آمریکا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱ :۲)
سازمانها و شرکتهای موفق آنهایی خواهند بود که توانایی جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه کارکنان می خواهند با آنچه که کارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشارکتی نسبت به منابع انسانی از یک فهم و ادراک مشترک میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شرکتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از کارکنانشان مراقبت می کنند. انتظارات متغیر کارکنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می کند. به منظور نگهداری کارکنان خوب و حفظ آنهایی که شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذکور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند .گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یک طرح هزینه – اثربخشی برای نیازهای کارکنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند که نیازهای کارکنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تکامل و تغییرند. تعداد زیادی از شرکتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم کرده اند که به طور خاص بهترین تناسب را با کارکنان دارد.سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای کارکنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ کارکنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع که آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت کنند.
اینکه سازمان کارکنان کنونی را حفظ کند – که اغلب گزینه ارزانتری است – و یا اینکه کارکنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملکرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یک سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. علاوه بر هزینه های آشکار حقوق و جانبی:
هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.
همچنین ممکن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مکان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن کارکنان جدید به سطح کارکردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممکن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی که کارمند جدید بخشی از یک تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یک موضوع سیستمــی که با جابجایی کامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است.
هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین کارمند و کارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی که علاوه بر حقوق به کارکنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت کارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممکن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.
مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است که در سالهای اخیر افکار و نگرشها درخصوص آن تغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام کارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یکی از روشهـــایی که به وسیله آن کارفرمایان تلاش می کنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و کاملاً تامین شده به سوی یک برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.
در چنین طــــرحی، کارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به کارکنان پـــرداخت می کند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یک صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشارکت تمامی کارکنان و کارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱).مهم است به خاطر داشته باشیم کارکنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینکه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است که هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص کارکنان انجام داده است که آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح کنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاکتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد کرده اند. برخی از این فاکتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می کند.
انتظار خـدمتهای موقت و بیکاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصاد امروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است که یک سازمان می تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین کند. با وجود این، این رشد و بقا به وسیله روش هایی که سازمانها ازطریق آن به کسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند، تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، ۲۰۰۲ :۲۱)
مدیران بایستی قبل از آنکه تصمیمات مربوط به بیکاریهای آنی را اتخاذ کنند، تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های کلی سازمان ارزیابی کنند. اخذ تصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود که به سمت پس اندازهای کوتاه مدت و غیرواقعی جهت گیری داشته باشد.
معمولاً هزینه های تقلیل وکاهش کارکنان طی رکود اقتصادی تا زمانی که اقتصاد بهبود می یابد، احساس نمی شوند. این دلیلی است که براساس آن برای مدیران مهم است آنچه که سازمان ممکن است از دست دهد را به دقت ملاحظه کرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شده مقایسه کنند.
۲-۱-۳۷-آینده مدیریت منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام کارکنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یکی از عوامل عمده، وضعیت بازار کار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیکاری درحال تنزل، یک عامل کلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی کار مستعد ریسک می کردند. در وضعیت کنونی، این شرایط تغییریافته و یک شرکت ممکن است تعداد زیادی رزومه دریافت کند

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.