ارتباطات فرایندی محوری در تبادل اطلاعات بین اعضاء سازمان می‌باشد که تعاملات قسمت‌های مختلف را برقرار می‌کند. بنابر‌این یک ابزار مؤثر در هماهنگ سازی و کاربرد اثربخش منابع انسانی تلقی می‌شود که با بهره گرفتن از این منبع عمده، در کنار سیستم انگیزشی، مدیریت می‌تواند تدابیر لازم در ایجاد و تقویت ارتباطات در راستای برنامه‌ریزی مناسب و سازمان و جامعه اتخاذ نماید. متأسفانه به علت غیر ملموس بودن اثر ارتباطات، در بهبود روابط انسانی، تامین رضایت کارکنان و افزایش اثر بخشی و کارایی، برنامه‌ریزی کنترل منابع، ارزیابی عملکرد و تصمیم‌گیری مدیران به آن توجه کافی نمی‌شود. در حالی که اغلب سوء تفاهمات و اختلافات بی‌جهت در بین همکاران، ناشی از نبودن یک سیستم ارتباطات صحیح عرضی و طولی در سطوح مختلف سازمان می‌باشد. اجرا نشدن دستوراتی که به زعم دستور دهنده صحیح و منطقی است و یا درک دستورات به طور اشتباه و اجرای آن توسط مجریان که در نهایت، منجر به زیان سازمان و کارکنان آن می‌شود، معلول نا آگاهی متقابل و نقص ارتباط صحیح بین رئیس و مرئوس می‌باشد. از طرف دیگر اطلاع از خواست‌ها و دریافت نظرات کارکنان و انتقال نظریات مدیران به آن ها تنها در سایه یک سیستم ارتباطی صحیح امکان‌پذیر است (میر سپاسی، ۱۳۸۰، ۳۵۹).
از مهم ترین مسائلی که موجب می‌شوند مدیران نتوانند از اطلاعات حسابداری مدیریت در برنامه‌ریزی، کنترل منابع، ارزیابی عملکرد و نهایتاً تصمیم‌گیری استفاده کنند عادت‌های رفتاری حسابداران است که از گذشته‌های دور در نظام بروکراسی ایران بر جای مانده است و آن این که حسابداران خودشان را از مدیران خود جدا می‌دانند. آن ها در بهترین شرایط گزارشی حاوی یک دسته اعداد و ارقام تهیه می‌کنند، بدون این که تلاشی در زمینه کاربرد آن ها نمایند و یا توضیح کافی در مورد آن ها بدهند و یا تجزیه و تحلیل کافی در مورد آن ها ارائه دهند. بدون شک در این شرایط مدیران با یک دسته اعداد و ارقامی که جهت برنامه‌ریزی گویا نیستند و برای کنترل منابع، تجزیه و تحلیل نشده‌اند و یا با اصطلاح‌هایی ناآشنا روبرو می‌شوند و کم‌کم به ضرورت آن ها در جهت ارزیابی عملکرد و تصمیم‌گیری نیز تردید خواهند کرد (جوادی جاود، ۱۳۷۱).

ارتباطات متقابل بدون داشتن هیچ‌گونه ابهام و یا صمیمیتی موجب می‌شود تا مدیران، کارکنان و اعضای سازمان را افرادی زنده به حساب آورند و به نیازهای آن ها توجه نمایند و برای آنان ارزش قائل شوند. ارتباط متقابل مدیران و کارکنان موجب می‌شود تصویری واقعی از نوع کارهایی که فرد جهت برنامه‌ریزی‌های آتی باید انجام دهد ارائه شود و بدین وسیله از ابزار ارتباطی باید بخوبی استفاده شود (رابینز، ۱۳۷۸).

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت fotka.ir مراجعه نمایید.
 

عدم ارائه ی گزارشات اساسی و به موقع برای تصمیم‌گیری توسط واحد حسابداری
 

رمز موفقیت هر مدیر و نظام مدیریت در هر سازمان این است که بتواند گام به گام داده های جدید را با دانش پیشین سازمان پیوند دهد و مقدمات دریافت و آماده سازی اطلاعات نوین را فراهم آورد. بکوشد تا به فراخور وضع سازمان و با توجه به مراتب مختلف زیر مجموعه آن سازمان، توان دریافت اطلاعات جدید را در سازمان بالا ببرد. دقت نماید که از یک طرف سازمان با هجوم داده های جدید، در حالی که آمادگی درک یا پذیرش آن ها را ندارد، مواجه نشود و از طرف دیگر بین پیش داشته ها و یافته های جدید شکاف عمیقی به وجود نیاید. چرا که اگر جز این شود، نظام مدیریت نه تنها به دلیل حضور حلقه های مفقوده فراوان، قادر به پیوند اطلاعات جدید بر پیکر سازمان نخواهد بود بلکه به لحاظ بیگانگی سازمان با اطلاعات جدید توان هرگونه تصمیم گیری صحیح برای پیشرفت و توسعه را نیز از دست خواهد داد.
فقر و ضعف اطلاعات موجب می شود که مدیریت سازمان نه تنها تصویر درست و کاملی از آینده نداشته باشد، بلکه حتی نتواند نقاط قوت و ضعف وضع گذشته و موجود سازمان را درست و کامل بشناسد. در نتیجه نه می تواند هدف گذاری صحیح بکند و نه قادر است فعالیت های مناسبی را برای سازمان طراحی نماید و پیرو این امر از منابع سازمان استفاده بهینه نخواهد کرد.
لذا می توان یکی از عمده ترین دلایل عدم کارآیی و عدم موفقیت سازمان ها را تصمیم گیری ضعیف یا غلط یابی موقع مدیریت سازمان به علت عدم وجود اطلاعات کافی و مناسب دانست و این می تواند به دلیل اهمیت کافی قائل نشدن برای اطلاعات، تأمین نکردن زیر بناهای مناسب، و ضعف در تولید ، سازماندهی، ذخیره سازی و اشاعه اطلاعات مناسب، دقیق، صحیح، قابل اعتماد ، به هنگام و کامل باشد.

۲ ـ ۲ ـ ۱۱ موانع فرهنگی عدم استفاده ی مدیران از اطلاعات حسابداری
منظور از فرهنگ سازمان، عوامل و عناصری از این قبیل است که در مجموع، جوّ خاصی را در سازمان به وجود می آورند (سعادت، ۱۳۸۹):

آداب و اصولی که اغلب مکتوب و مدون هم نیست و از نسلی از کارکنان به نسلی دیگر منتقل می شود.
 

کلمات، کنایات، اشارات و به طور کلی «زبان» خاصی که فقط برای خود اعضای سازمان قابل فهم باشد.
 

موضع گیری ها، نگرش ها، طرز فکرها و ذهنیت های جمعی بخصوص.
 

آداب معاشرت و اصول خاصی که بر رفتار و حرکات تک تک اعضای سازمان و روابط اجتماعی میان آن ها حاکم است.

 

وجود عرف و سنت خاصی که رعایت آن، رفتار مطلوب؛ و عدم توجه یا بی اعتنایی به آن، رفتار نامعقول و ناهنجار تلقی می شود.
 

شرکت های موفق از نظر «مدیریت رابطه با مشتریان» برتری دارند. آن ها با گروه های خارج از شرکت روابط بسیار محکم و قوی دارند و با مشتریان رابطه ی برد ـ برد ایجاد می نمایند. مهم ترین موانع فرهنگی عدم بکارگیری اطلاعات حسابداری کافی بر تصمیم گیری از دیدگاه مدیران بانک تجارت به شرح زیر خلاصه می شود:

نداشتن روحیه نوآوری فردی و خلاقیت
 

عدم باور مدیران به سودمندی اطلاعات حسابداری
 

نداشتن روحیه مسئولیت پاسخگویی
 

نداشتن روحیه تحمل مخاطره و تعارض
 

نداشتن روحیه ی نوآوری فردی و خلاقیت
 

مهم ترین مسأله حساس پیش‌روی مدیران در جامعه ی فرهیخته، نوآوری و پیشتازی می‌باشد. دانش با شتاب دگرگون می‌شود و همواره چنین بوده است. اما آن چه تازه است این که دگرگونی‌های آن اینک با اهمیّت می‌باشد. در جامعه حرفه‌ای که تا نیمه‌های سده نوزدهم پا برجا بود دگرگونی‌های عمده شاید هر ۸۰ سال یکبار اتفاق می‌افتاد. نوآوری نظام یافته عبارت از جستجو در پی دگر‌گونی‌های هدفدار و سازمان یافته‌ای می‌باشد که در سایه تجزیه و تحلیل نظام یافته ی فرصت‌ها ممکن است نوآوری های اقتصادی و اجتماعی را به بار بیاورد (دراکر، ۱۳۷۸).

نوآوری نظام یافته این علاقه‌مندی را می‌طلبد که دگرگونی‌ها را به چشم فرصت‌های مناسب بنگریم. نوآوری خود به وجود آورنده دگرگونی نمی‌باشد. نوآوری در صورت پیروزی ممکن است اختلاف‌های ژرفی با گذشته به وجود آورد. نوآوری‌های پیروزمند از دگرگونی‌ها بهره برداری می‌کنند ولی با فشار، تغییرات را تحمیل نمی‌کنند. بسیاری از موانع و مشکلاتی را که به عنوان یک مدیر احساس می‌کنیم سد راه پیشرفت و موفقیت سازمان است در واقع عدم وجود تکنیک‌ها و امکانات فیزیکی نیست بلکه ریشه در باور‌ها و ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی دارد. مهم ترین اصل جهت تشریح فرایند نوآوری این است که مدیران ابتدا باید خود را تغییر دهند و سپس بتوانند سازمان را تغییر دهند.
در گذشته مدیر کسی بود که می‌توانست کار زیر دستان را از همه بهتر انجام دهد. ولی دگرگونی‌ها آن چنان با سرعت رخ می‌دهند که دیگر هیچ‌کسی نمی‌تواند همه چیزدان باشد. امروزه وضع چنین است که تنها با گذشت یک سال، مدیر بسیار کمتر از کارمند خودش از آن چه وی انجام می‌دهد شناخت کامل دارد، که اگر این را نپذیریم مایه درد سر فراوان می‌شود. مدیرانی که سنتی می اندیشند، نمی خواهند آسیب پذیری خود را با دیگران قسمت کنند. یکی از بهترین محبت هایی که بر کارکنان می توان کرد، پذیرش ناآگاهی و آسیب پذیری هاست. به این ترتیب آنان علاقه مند می شوند تا درها را بروی شما بگشایند و تجربه هایشان را عرضه کنند و مدیر نیز به رهبری خوشرو و پشتیبان و تشویق کننده تبدیل می‌شود. مدیران گاهی سر در گم و هراسناک می‌شوند که اگر درست با مسائل برخورد کنند اعتماد می‌آفرینند و دیگران را در راه یاد‌گیری و رشد تقویت می‌کنند و موجبات افزایش عملکرد کارکنان را فراهم می‌آورد (بلانچارد، ۱۳۸۰، ۱۴۳). در صورت توجه نداشتن به این شاخص فرهنگی، مدیران به خوبی نمی‌توانند از اطلاعات حسابداری مدیریت استفاده نمایند.

نداشتن روحیه تحمل مخاطره و تعارض
 

مدیران غالباً به گونه‌ایی رفتار می‌کنند که گویی تعارضات میان فردی مهم، نتیجه نواقص شخصیتی هستند آنان به افرادی که به طور مکرر درگیر تعارض‌اند عنوان مشکل آفرینان یا سیب فاسد می‌دهند و تلاش می‌کنند تا به عنوان راه حل تعارض آنان را منتقل یا اخراج کنند.
این گفته‌ از نتایج بررسی‌های تاننبوم و اشمیت (۱۹۶۵) در مورد ارزیابی‌های عملکرد صورت گرفته است. این تحقیق نشان می‌دهد که مدیران عموماً عملکرد ضعیف را به نواقص شخصیتی کارکنان نظیر تنبلی، فقدان مهارت یا فقدان انگیزه نسبت می‌دهند. در عین حال موقعی که از کارکنان در مورد علل عملکرد ضعیف آنان پرسیده می‌شود عموماً آن را به مشکل محیطی، فقدان برنامه‌ریزی‌های صحیح و عرضه ناکافی منابع و همکارانی که همکاری نمی‌کنند نسبت می‌دهند. در مقایسه ی این عوامل مهم ترین منابع عبارت است از تفاوت‌های فردی، کمبود اطلاعات، ناسازگاری نقش و فشار محیطی (دیوید ای و تن کیم اس کمرون، ۱۳۸۱).
مدیران باید با نشان دادن علاقه و توجه واقعی خود، از طریق برنامه‌ریزی صحیح، راهی برای حل مسأله و تصمیم‌گیری به طور مشترک ایجاد کنند. مواقعی که شخص مشکل یا شکایتی را مطرح می‌کند با آن شکایت از روی بی‌علاقگی برخورد نشود. اگر چه این امر ممکن است بسیار بدیهی به نظر آید ولی غالباً دشوار است. در عین حال عصبانی شدن و برافروختگی احساسی می‌تواند برای حل مسأله بسیار زیان‌آور باشد. تعارض موضوعی دشوار و جدلی است که در فرهنگ ما مفاهیم ضمنی منفی دارد. ما برای مراوده با افراد از راه دوستی و رفاقت ارزش بالایی قائلیم. اگر چه بسیاری از افراد ارزش تعارض را به صورت ذهنی درک می‌کنند ولی هنگام مواجه با آن احساس ناراحتی می‌کنند که ناراحتی آنان ممکن است به علت درک نکردن فرایند تعارض و نیز فقدان آموزش در مورد نحوه برخورد با تعارض باشد (همان). بنابراین در صورت توجه نداشتن به این شاخص فرهنگی، مدیران به خوبی نمی‌توانند از اطلاعات حسابداری مدیریت استفاده نمایند.

نداشتن روحیه ی مسئولیت پاسخگویی
 

در یک تحلیل نهایی می‌توان گفت صفت مشترک تمام مدیران موفق توانایی آن ها در قبول مسئولیت پاسخگویی است. رهبران موفق می‌توانند از هر چیز دست بکشند جز مسئولیت ‌نهایی خویش (ماکسول، ۱۳۸۱).
طی دهه‌ های گذشته مدیران شرکت‌ها (به دلیل کمبود منابع در اختیار) تأکید داشته‌اند که خواستار نظامی برای کنترل فعالیت‌های کل شرکت برای برنامه‌ریزی، کنترل منابع، ارزیابی عملکرد و تصمیم‌گیری هستند. با توجه به این که مبنا و معیار کنترل، داشتن برنامه و بودجه است. بدیهی است که مدیران خود باید در تنظیم آن بیشترین نقش را بر عهده بگیرند و مشارکتی فعال داشته باشند. اصولاً کنترل بدون وجود برنامه‌ مفهومی ندارد. بنابراین اولین مرحله در استقرار کنترل داشتن اهداف، برنامه‌ها و تعریف آن ها و قبول مسئولیت فعالانه مدیران عالی شرکت ها را طلب می‌کند (جوادی جاود،۱۳۷۱).
هزینه‌یابی استاندارد و فنون کنترل‌های بودجه‌ایی نیز از اوایل سال ۱۹۰۰ توسعه پیدا کرد در حالی که تا سال‌های پایانی دهه ۵۰ حسابداری سنجش مسئولیت مورد توجه قرار نگرفته بود. در این زمان بود که به تدریج حسابداری سنجش مسئولیت و تأثیر آن بر رفتار نیروی انسانی مورد توجه قرار گرفت و تحقیق در زمینه بررسی ارتباط بین علوم رفتاری و حسابداری مدیریت توسعه پیدا کرد. به ویژه پژوهش‌های هافستد (۱۹۶۸)، هاپود (۱۹۷۲) و واتلی (۱۹۷۸) نشان داد که کنترل بودجه‌ای، فرایند سازمانی پیچیده‌ای است که نیازمند توجه کافی به ارتباط نزدیک میان فرایند‌های کمّی و واکنش‌های انسانی است (کولین دروری، ۱۳۷۱). لذا در صورت توجه نداشتن به این شاخص فرهنگی، مدیران به خوبی نمی‌توانند از اطلاعات حسابداری مدیریت استفاده نمایند.
۲ ـ ۲ ـ ۱۲ موانع رفتاری عدم استفاده ی مدیران از اطلاعات حسابداری مدیریت
در رفتار سازمانی، عملیات، رفتارها و نگرش های مدیران و کارکنان به صورت منظم مورد مطالعه و تحقیق قرار می گیرد. همان طور که در تغییرات و جابجایی زود هنگام مدیران گفته شد در رابطه با عملکرد فرد، سه عامل نقش اساسی دارند: تولید (بهره وری)، غیبت و جابجایی کارکنان. درباره میزان تولید، بازده یا بهره وری مسأله بسیار روشن است. تردیدی نیست که مدیران همواره به کمیت و کیفیت تولید کارکنان توجه می کنند، حال آن که غیبت و جابجایی کارکنان بر میزان بازده یا تولید کارکنان اثر معکوس دارد. از نظر میزان غیبت کارکنان نمی توان به صورت روشن مشخص نمود که اگر فرد در سر کار خود حاضر نباشد، می تواند دارای بازدهی یا تولید باشد یا خیر؟ گذشته از این، نرخ بالای جابجایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان مجبور می شود که همواره افرادی با تجربه کمتر را در پست های سازمانی بگمارد.
همچنین در رفتار سازمانی به موضوع «رضایت شغلی افراد» توجه زیادی می شود، و آن نوع «نگرش» است. مدیران همواره به سه علت به موضوع رضایت شغلی افراد توجه می کنند. نخست، می توان بین رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد. دوم، چنین به نظر می رسد که رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جابجایی کارکنان رابطه معکوس داشته باشد. سوم، می توان استدلال کرد که مدیران در برابر کارکنان خود احساس مسئولیت انسانی می کنند و باید از نظر عاطفی آن ها را ارضاء نمایند.

از دیدگاه مدیران بانک تجارت، مهم ترین موانع بکارگیری اطلاعات حسابداری کافی بر تصمیم گیری از بعد رفتاری به شرح زیر می باشد:

عدم وجود اجبار و الزام به استفاده از اطلاعات حسابداری مدیریت
 

کمبود تجربه مدیران و نبودن نظام شایسته سالاری مناسب در انتصابات مدیران و کارکنان
 

عدم برنامه ریزی و کنترل
 

عدم گرایش به روحیه همبستگی گروهی
 

عدم توجه به ایجاد سیستم‌‌های انگیزش رفتاری، تشویق، تنبیه
 

عدم توجه به ایجاد سیستم‌‌های انگیزش رفتاری، تشویق، تنبیه
 

حالتی درونی که انسان را به انجام فعالیت خاصی ترغیب می کند، انگیزش نامیده می شود. برخی از صاحب نظران انگیزه را همان نیاز، خواسته، تمایل یا نیروی درونی می دانند که افراد را برای انجام کار راغب می سازد. برخی نیز انگیزه را باعث و علت رفتار انسان می دانند و معتقدند که هر عملی که فرد انجام می دهد، در اثر وجود انگیزه یا نیازی است که محرک وی برای انجام آن عمل است (رضائیان، ۱۳۸۵). در تشکیل هر سازمان عوامل و عناصر مختلفی نقش دارند که یکی از مهم ترین این منابع نیروی انسانی است که بدون شک در جهت نیل به اهداف و خواسته های سازمان نقش تعیین کننده ای دارد. اگر عامل نیروی انسانی حذف شود، آن چه می ماند به خودی خود قابل استفاده نخواهد بود و آن چه نیروی انسانی را تقویت می کند تا در جهت برنامه های سازمان حرکت کند، عامل انگیزه است.
اصولاً افراد متخصص از افراد غیرحرفه‌ای متفاوتند. آن ها نسبت به سازمان ‌ها با توجه به رشته تخصصی خود در بلندمدت احساس تعهد شدیدی می‌نمایند (وفاداری آنان بیشتر به حرفه است، در مقایسه با وفاداری به کارفرما). برای برنامه‌ریزی‌های جدید و به روز بودن باید مرتب آموزش‌های جدیدی را فرا‌ گیرند. تعهد به حرفه یا تخصص بدین معنی است که فرد متخصص کار هفتگی خود را پنج روز و روزانه بین هشت صبح تا پنج بعد‌ازظهر می‌داند، بنابر‌این چه چیز موجب افزایش انگیزه کارکنان متخصص و حرفه‌ایی می‌شود؟ افراد متخصص به پدیده همیاری و کمک به دیگران ارزش زیادی می‌دهند. آن ها می‌خواهند که دیگران هم مانند آنان بیاندیشند و برای جنبه‌هایی اهمیت قائل شوند که آن ها به آن اهمیت می‌دهند. این امر در مورد همه افراد متخصص صادق است، زیرا آن ها بیشتر به کار توجه می‌کنند و آن را در کانون و مرکز علاقه و زندگی خود قرار می‌دهند. بنابر‌این اگر کسی بخواهد موجبات انگیزش افراد متخصص را فراهم آورد، باید به این دیدگاه ها توجه نماید و همواره این افراد را به انجام طرح‌هایی گماشت که چالش گر یا هم آورد طلب باشد، به آنان آزادی و استقلال عمل زیادی داد تا آن طور که خود صلاح می‌دانند کار را سازماندهی نمایند و برنامه‌ریزی، کنترل منابع، ارزیابی عملکرد و تصمیم‌گیری را به میل خود بهبود و افزایش دهند. از طریق فراهم آوردن وسایل و فرصت‌هایی به منظور افزایش اطلاعات (تشکیل کارگاه راه اندازی همایش و آموزش‌های ویژه) می‌توان آنان را به پاداش‌های مورد نظر خود رسانید (طالب نیا، ۱۳۸۴).
پاداش ها و تشویقات جهت افزایش انگیزش نیروی انسانی است و در صورتی که به درستی اعمال نشود، منجر به کاهش انگیزه در نیروی انسانی شده و نتیجه عکس خواهد داشت.

عدم گرایش به روحیه همبستگی گروهی
 

در کلیه شرکت‌هایی که فاقد انسجام لازم همبستگی باشند دیر یا زود شرکت‌ها با مشکل جدی مواجه خواهند شد، به خصوص در شرایط رقابتی و زمانی که شرکت از نظر سود‌دهی وضعیت خوبی ندارند این وضعیت بحرانی‌تر است، لذا کنترل عملیات و وظایف با مشکل جدی مواجه خواهد شد (مام بیگی، ۱۳۸۰).
کار گروهی موجب افزایش بازدهی و تولید می‌شود و موجب هم افزایی و بهبود فعالیت سازمان می‌شود. ایجاد همبستگی و کار‌گروهی موجب افزایش رضایت شغلی می‌شود. افراد نیاز به روابط اجتماعی دارند و کار گروهی موجب افزایش روابط متقابل افراد می‌شود و از عضویت در گروهی که در آن مشغول هستند احساس رضایت می‌کنند. این احساس رضایت موجب کاهش تنش و لذت بردن از کار می‌شود و موجب سهولت دسترسی به تحقق هدف می‌شوند. از طرف دیگر به علت احساس تعهد نسبت به گروه، هدف‌های فردی را فدای هدف های گروهی می‌کنند (رابینز، ۱۳۷۸). در استفاده ی مؤثر از اطلاعات حسابداری توسط مدیران به این شاخص باید توجه شود.
۲ ـ ۳ پیشینه تحقیق
در این قسمت ابتدا به مرور تحقیقات داخلی انجام شده در رابطه با متغیرهای اصلی تحقیق پرداخته و سپس تحقیقات خارجی انجام شده در این زمینه بررسی شده است. در نهایت جدول جمع بندی سوابق تحقیق ارائه شده است.
۲ ـ ۳ ـ ۱ مرور تحقیقات داخلی
خواجوی (۱۳۸۹) به بررسی عوامل مؤثر بر پیاده سازی موفق سیستم های اطلاعاتی حسابداری در شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران پرداخته است. نتایج پژوهش نشان داده منابع انسانی، استراتژی های مدیریتی و مشخصات فنی سیستم های اطلاعات حسابداری به ترتیب دارای بیشترین تأثیر بوده است. از میان عوامل فرعی مطرح شده نیز دانش و درک کاربران از سیستم های اطلاعات حسابداری، تجربه قبلی پرسنل، مشارکت کاربران، تعهد و التزام مدیریت، مدیریت پروژه، مقاومت کاربران در برابر تغییر، کیفیت آموزش، بودجه زمانی، انعطاف پذیری سیستم با نیازهای سازمان و زیر ساخت مناسب سخت افزاری به ترتیب دارای بیشترین تأثیر در پیاده سازی موفق سیستم های اطلاعات حسابداری بودند.
ترابی (۱۳۸۸) در صدد پاسخگویی با این سؤال بود که آیا مدیران واحدهای تولیدی در استان چهارمحال و بختیاری نیز به اطلاعات حسابداری صنعتی توجه و عنایت می نمایند؟ هدف از این تحقیق بررسی میزان سودمندی اطلاعات حسابداری صنعتی در فرایند تصمیم گیری مدیران استان چهارمحال و بختیاری بود. نتایج حاصل از تحقیق نشان داد اطلاعات سیستم حسابداری صنعتی مورد توجه مدیران بوده و نیازهای اطلاعاتی آن ها را تأمین نموده است.
رمضانی (۱۳۸۶) به بررسی تأثیر اطلاعات حسابداری بر تصمیم گیری های مدیران بانک ها پرداخته است. نتایج فرضیات مورد بررسی نشانگر وجود ارتباط معنی داری بین صورت های مالی و نوع تسهیلات واگذاری بانک ها و عدم وجود ارتباط معنی دار بین اطلاعات حسابداری و سقف تسهیلات اعطایی بانک ها، اطلاعات حسابداری و گیرنده ی تسهیلات اعطایی بانک ها و دیدگاه مدیران دارای تحصیلات پایین تر از کارشناسی، کارشناسی و بالاتر از کارشناسی در خصوص کفایت محتوای اطلاعات حسابداری بانک ها بوده است.
عرب مازار یزدی (۱۳۸۶) در مقاله ای تحت عنوان دلایل موفقیت و شکست در پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی حسابداری معتقد بوده که پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی در سازمان ها با مشکلات زیاد و نرخ بالای شکست روبرو است. برخی از مشکلات ناشی از نوع فناوری مورد استفاده در سیستم هاست . اما بسیاری از آن ها به مدیریت و سازمان مربوط بوده است.
سجادی (۱۳۸۵) در مقاله ای تحت عنوان شناسایی موانع توسعه سیستم های اطلاعاتی حسابداری رایانه ای در شرکت های تولیدی استان خوزستان موانع موجود را چنین بر شمرده اند:
عدم آگاهی مدیران از اطلاعات مالی در تصمیمات مدیریتی و راهبردی، فقدان توانمندی ها و قابلیت های بالای فناوری های اطلاعاتی نوین مدیران، پایین بودن دانش دانشگاهی و حرفه ای در زمینه سیستم های اطلاعاتی حسابداری حسابداران، عدم آگاهی لازم و کافی در زمینه سیستم های اطلاعاتی حسابداری متخصصان سیستم های رایانه ای .
تهرانی (۱۳۸۵) علاوه بر اطلاعات حسابداری، به ارزیابی میزان اتکاء سرمایه گذاران بورس اوراق بهادار تهران، به اطلاعات غیرحسابداری در تصمیمات سرمایه گذاری پرداخته است. نتایج آزمون نشان داده که اطلاعات غیرحسابداری مانند نوع مدیریت، مسائل سیاسی و اقتصادی داخلی و بین المللی، حجم فروش و نوع صنعت تأثیر بیشتری از اطلاعات حسابداری بر تصمیمات سرمایه گذاران داشته و توجه به اطلاعات حسابداری در رتبه پایین تری قرار داشته است.