بهبود عملکرد(بهره وری)

رشد درآمد

بهره گیری از منابع

بهبود ساختار هزینه

منابع جدید سود آور

افزایش ارزش در رابطه با مشتری

شکل)۲-۳(: چشم انداز مالی

۲-۳-۲-۲-بعد مشتری

در این وجه، سازمان به ارزیابی خود از دید و منظر مشتری می‌پردازد. یعنی سازمان اساساً از نظر مشتریان چگونه به نظر می رسد؟ در این وجه، سازمان با یک سری اقدامات خاص، از منظر مشتریان، مورد محک واقع می‌شود. در حال حاضر، برای کلیه سازمان‌ها، مشتری ‌مداری از مهم‌ترین و حیاتی‌ترین اصول است. فلسفه مدیریت جدید، تحقق مشتری ‌مداری و رضایت مشتری را در هر تجارتی مورد توجه قرار داده است. طبق نظر کاپلان و نورتون در کتاب تشکیلات استراتژی محور، ۷۵ درصد از مجموعه مدیران، شناخت کاملی از مشتری خود ندارند (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۱).

بر این اساس، شناخت هدف های وجه مشتری بسیار با اهمیت می باشد. کاپلان و نورتون پیشنهاد می کنند برای شناخت هدف‌های وجه مشتری، ابتدا باید پرسش های زیر مطرح شود:
مشتریان مورد نظر که موجب رشد درآمد و ترکیب سودآورتر تولید و خدمات می شوند؛ کدامند؟ چه هدف‌هایی دارند؟ و چگونه می توانند در موفقیت ما سهیم باشند؟
بسیاری از سازمان‌ها در حال حاضر ماموریت خود را با توجه به مشتریان خود تدوین می‌نمایند به هر حال وقتی مقیاس‌هایی را برای دیدگاه مشتری در کارت امتیازی متوازن انتخاب می‌کنیم سازمان‌ها باید به دو سوال مهم پاسخ دهند هدف مشتریان ما چیست؟ هدف ما از خدمت به مشتری چیست؟ رضایت مشتری مضمون اصلی اکثر سیستم‌های مدیریت است زیرا در این سیستم‌ها مشتریان در ابتدا و انتهای قرار می‌گیرند از یک سو شناسایی سیستماتیک نیازمندی‌های مشتری یک الزام قطعی بوده و از سوی دیگر اطلاعات مربوط به رضایت مشتری متغیری است که در ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت مورد بررسی قرار می‌گیرد و در این خصوص بر مسولیت و پاسخگویی مدیریت ارشد سازمان نسبت به رضایت مشتری تاکید شده است (کاپلان و نورتون، a1996; کاپلان و نورتون، c1996; روهام و هالباچ، ۲۰۰۵).

۲-۳-۲-۳-بعد فرایندهای داخلی

برای ایجاد رضایتمندی در سهامداران و مشتریان، فرایند های کسب و کار سازمان باید به چه نحوی عمل کنند؟
زمانی که سازمان تصویر مشخصی از خود در وجوه مالی و مشتریان به دست آورد، باید وسیله ای را که سازمان در تحقق این تصویر به کار می گیرد؛ مشخص نماید. در شکل فرایند داخلی کارت امتیازی، فرایند کلیدی در جایی که سازمان‌ها باید برتری داشته باشند، شناسایی می‌شود تا بتواند افزایش ارزش را برای مشتریان ادامه دهند. در این شکل فرایندهای کلیدی شناسایی شده و بهترین مقیاس های ممکن برای پیشرفت سازمان دنبال می‌شود. به عبارت دیگر سازمان از فرایندهای مختلف تشکیل شده است که با توجه به اهداف سازمان برخی از آن ها در اولویت قرار می گیرند. از طرفی برای برآورد ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه جدیدی از فرایند های عملیاتی نیاز باشد که در هر حال همه این فرایندها بایستی مورد توجه قرار بگیرند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶).

۲-۳-۲-۴-بعد نوآوری، یادگیری و رشد

سازمان برای دست یابی به چشم انداز خود، چگونه می تواند قابلیت خلق ارزش را در خود ایجاد کرده، رشد داده وحفظ کند؟ چگونه می توان اهداف به بلند پروازانه تعیین شده در منظر فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه عمل پوشاند؟
پاسخ به این سوال در اهداف و شاخص های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است. در واقع مقیاس‌ها در شکل رشد و یادگیری ارزیابی متوازن، سه شکل حوزه دیگر را توانمند می سازد. زمانی که مقیاس ها و نوآوری ها برای شکل های مشتری و فرایند های داخلی شناسایی می شوند، با اطمینان می توان شکاف بین زیر بنای جاری سازمانی از مهارت های کارکنان، سیستم های اطلاعات و فرهنگ سازمانی و سطح ضروری رسیدن به نتایج مورد انتظار را مشاهده کرد.
طراحی مقیاس ها در این شکل کمک می کند تا این شکاف بسته شود و عملکرد مورد انتظار برای آینده دنبال شود. دانش مدیریت دریافته است که تمرکز انحصاری بر روی اهداف مالی کوتاه مدت، کم و بیش بر ارتقاء توان بالقوه کارکنان، سیستم های اطلاعاتی و توسعه سازمان اثر می‌گذارد. بنابراین هدف گذاری برای کارکنان، سیستم و توسعه فرایند های سازمان امکان پذیر می‌باشد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶ و فار وگروسکف^[۳۵]،۱۹۹۶).

۲-۳-۳-دستاوردهای استفاده از کارت امتیازی متوازن

کاپلان یکی از صریح ترین منتقدین روش های ارزیابی عملکرد سنتی است و ادعا می کند که روش امتیازی متوازن دستاوردهای زیر را به همراه دارد:
به طور همزمان از چهار جنبه، اطلاعاتی را از عناصر مجزا در مقاصد رقابتی سازمان جمع‌ آوری می‌کند.
تعداد شاخصها را برای ارزیابی عملکرد محدود می کند لذا از سرریزشدن اطلاعات جلوگیری می‌کند. برای این کار باید سازمان سیستم عملکرد مدیریت خود را روی تعداد محدودی مؤلفه های کلیدی موفقیت متمرکز کند.
موجب می‌شود مدیران همه شاخصهای عملیاتی را با هم در نظر بگیرند و در نظر داشته باشند که بهبود در یک ناحیه ممکن است در نواحی دیگر سازمان ایجاد هزینه کند.
چشم انداز و استراتژی را ترجمه می کند.
اهداف و معیارهای سنجش را در بین واحدهای
کسب و کار مرتبط می سازد.
یک پیوند استراتژیک برای انجام کارها در سازمان ایجاد می کند.
در صورت اجرا شدن استراتژی مکانیزمی جهت دریافت بازخورد از اثربخشی استراتژی برای مدیریت ارشد فراهم می کند.
این اندیشه را تقویت می کند که بهبود در نوآوری و یادگیری پیش زمینه بهبود فرایند و نظر مشتریان است و بر همین اساس بهبود فرآیندهای داخل و نظر مشتریان پیش زمینه بهبود عملکرد مالی سازمان است.
در فرایند ارزیابی عملکرد مدیران میانی را نیز به کا ر می گیرد و به استفاده از متخصصین مالی اکتفاء نمی‌کند.
استراتژی را در مرکز کسب و کار قرار می دهد و موجب ارتباط یافتن شاخص های ارزیابی عملکرد سازمان با استراتژی ها می شود. لذا از آن می توان به عنوان یک ابزار قوی و موثر در کنترل مدیریت بهره برد.
بنابراین کارت امتیاز متوازن بخشی از یک سیستم ارزیابی عملکرد است که سازمان را از طریق ایجاد ارتباط بین استراتژی با عملکرد، در جهت رسیدن به اهدافش توانمند می کند(نجفی، ۱۳۸۸، ۵۵).

۲-۳-۴-رابطه علت و معلولی بین وجوه کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن دارای یک رابطه علت و معلولی است. به این معنی که اگر خواهان نتایج مالی خوب و مناسب هستیم، می بایست یک سیستم خدمات مشتریان قدرتمند داشته باشیم. برای داشتن یک سیستم خدمات مشتریان قدرتمند، باید فرآیندهای صحیح و اصولی در این زمینه به کار گرفته شود. برای داشتن فرآیندهای صحیح و اصولی، باید افراد مناسب و دانش صحیح در سازمان وجود داشته باشد.
در سال ۱۹۹۳ میلادی «کاپلان و نُورتُن» مقاله ای چاپ کردند که در آن به این مطلب اشاره کردند که کارت امتیازی متوازن الگویی نیست که بتوان آن را در هر کسب و کاری به صورت عمومی پیاده سازی کرد. شرایط مختلف، استراتژی های گوناگون و محیط های رقابتی مختلف، نیازمند کارت امتیازی متوازن متناسب با خود است. سازمان ها با توجه به فرهنگ، استراتژی، تکنولوژی و اهداف خود می بایست از آن بهره گیرند.
کارت امتیازی متوازن باید مأموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و اندازه های مملوس ترجمه نماید. علاوه بر آن باید توازنی بین عوامل بیرونی و درونی، مالی و غیرمالی، پیشرو و پسرو به وجود آورد. نقطه قوت کارت امتیازی متوازن، تأکید عمده آن در مرتبط ساختن سنجه های عملکرد با استراتژی های یک سازمان است که این منظرها را می توان در شکل(۲-۴)، مشاهده نمود.
مالی مشتریان فرایندهای داخلی رشد و یادگیری

شکل (۲-۴): رابطه علت و معلولی بین کارت امتیازی متوازن ( کاپلان و نُورتُن، ۱۹۹۳)

۲-۳-۵-نقشه استراتژی