انتخاب تأمین کنندگان

معاملات و مذاکرات

شروع

مدیریت تأمین کننده

فسخ قرارداد

انجام بازدید های دوره ای

۲-۱۳ برون سپاری با رویکرد بهره وری

سازمان ها برای دستیابی به بهره وری باید تعدادی از فرایند های خود را برون سپاری کنند. بهره وری از دو جزء اصلی«کارایی» و «اثربخشی» تشکیل می شود که سنجش هر یک از این دو عنصر، میزان بهره وری سازمان را مشخص می‌سازد. از دیدگاه دیگر اثربخشی نگاه به بیرون و کارآیی نگاه به درون سازمان دارد. برای سنجش کارآیی، سازمان به عملیات درونی خود و نحوه صرف منابع می پردازد تا اینکه دریابد هر خدمت چند واحدپولی هزینه در برداشته و براساس استانداردها این هزینه تا چه حد توجیه پذیر است و در سنجش اثربخشی، سازمان به بیرون می نگرد تا دریابد خدمات چه اثراتی بر جامعه مشتریان بر جای گذارده است. از اینرو برون سپاری سازمان ها گاهی برای حصول به کارآیی بیشتر و گاهی در جهت دستیابی به اثربخشی صورت می پذیرد. البته برون سپاری برخی از فعالیت ها به این دلیل صورت می‌گیرد که مدیریت اینگونه فعالیت ها زمان زیادی را به خود اختصاص می دهد از اینرو برون سپاری باعث می شود تا مدیران بتوانند بدون دغدغه فکری به مسایل اصلی تر در راستای اهداف سازمان بپردازند که این خود بر افزایش بهره وری تأثیر مستقیم می گذارد(اشرف زاده، ۱۳۸۳).
بررسی افزایش بهره وری سازمان ها نیاز به مشاور در برون سپاری داشته، زیرا برون سپاری یک تصمیم گیری راهبردی است که این تصمیم گیری تأثیرات خیلی بنیادی می تواند بر عملکرد و هزینه های یک شرکت داشته باشد. هزینه اقتصادی و معنوی برون سپاری هم اگر درست اتفاق نیفتد، می تواند خیلی جدی باشد و اساساً حیات و ادامه فعالیت شرکت را به ویژه در یک بازار رقابتی زیر سؤال ببرد. بنابراین برون سپاری یک تصمیم ساده نیست و نیازمند تخصص های متنوعی است که کمک می کند تا سازمان تصمیمات درست و اثربخشی را اتخاذ کند. برای اینکه این تصمیم گیری بر مبنای سعی و خطا اتفاق نیفتد، باید این فرایند از طریق کسانی که این موضوع، مفهوم و روش را می‌شناسند صورت گیرد، مشاوران می توانند چنین نقشی را ایفا کنند. شرکت ها اعم از ارائه کننده و دریافت کننده فعالیت های برون سپاری نیازمند مشاوره هستند؛ زیرا در این فرایند بحث مدیریت ریسک در میان می آید. مشاور در این زمینه می تواند کمک کند که ریسک های متنوع در طول فرایند را قابل تحمل کند. چون ریسک را کامل نمی توان از بین برد و این فرایند در هر حال با ریسک همراه خواهد بود. مهم این است که این ریسک به خوبی مدیریت شود. و بسیاری از شرکت ها به این دلیل نیاز به مشاور پیدا می کنند که نمی خواهند قابلیت کلیدی خود را برون سپاری کنند، بلکه به دنبال قابلیت های غیر کلیدی برای برون سپاری هستند. که باید این قابلیت ها شناسایی شوند. مشاور می تواند عامل تغییر باشد، برای اینکه بتوانند نگرش های سنتی نانوشته در سازمان ها را زیر سؤال ببرد و از این طریق سازمان ها به یک پارادایم جدید برسند و خودشان را منطبق با شرایط جدید بکنند. همچنین وقتی یک فعالیت برون سپاری می شود، تغییراتی در ساختارها و وظایف سازمان صورت می گیرد. تعدیل نیرو و انتقال مالکیت اتفاق می افتد. اینها مسائل جدی و اساسی است که هر کدام از مدیران شرکت نسبت به آن موضع دارند. در این حالت مشاور می تواند به عنوان یک نهاد مستقل بیرونی با یک زمینه علمی قضاوت تخصصی بکند، نه قضاوتی که مبتنی بر سلایق، علایق و دیدگاه های شخصی کسانی باشد که درگیر پروژه هستند. بنابراین در تمام این موارد شرکت ها نیاز به مشاور پیدا می کنند تا بتوانند تصمیمات استراتژیک درستی بگیرند(سالونه، ۱۳۹۰).
عکس مرتبط با اقتصاد

۲-۱۴ نظرات موافق و مخالف برون سپاری در کتابخانه ها

در جهان تجارت، فعالیت هایی که از منظر سازمان های تجاری دارای محوریت نیستند آن هایی هستند که به احتمال بسیار زیاد به شرکت های خدمات دهنده واگذار می شوند، در حالی که فعالیت های محوری و مرکزی به صورت درون سازمانی انجام می شوند. در این مرحله مسئله ی اصلی این پرسش است: چه چیزی صلاحیت محوری یک فعالیت را تعیین می کند؟ کتابخانه ها خدماتی که ارائه می دهند، و چگونگی سازمان دهی منابع برای ارائه ی این خدمات پارادایمی متغیر و مسئله ای مورد بحث است (عظیم زاد، ۱۳۸۹). در سال ۱۹۹۸، دوبرلی[۴۵]، معتقد بود که تنها کتابخانه های برون سپاری شده می توانند در شرایط سخت اقتصادی دوام بیاورند. بدون زیر سؤال بردن نگرش دوبرلی، او ادعا می کند که کتابخانه هایی که در شرایط بد اقتصادی قرار گرفته اند و مجبورند خدماتی بیشتر با منافعی کمتر ارائه کنند، تنها در صورتی در این کار موفق خواهند بود که از برون سپاری استفاده کنند. وی اظهار می دارد که کتابداران باید برون سپاری را به عنوان ابزاری جهت نیل به هدف فراهم کردن خدمات بهتر با هزینه ی کمتر و حصول اطمینان از بهره مندی کاربران از این خدمات مدنظر قرار دهند (دوبرلی، ۱۹۹۸).
مایکل گورمن[۴۶] ، (۱۹۹۵) از منتقدان صریح برون سپاری به خصوص از نوع فهرست نویسی و خدمات فنی است. او به تندی می گوید فهرست نویسی برون سپاری شده «فساد اساسی شایستگی کتابخانه است». او اخیراً در مطلبی نوشته است که «مدیرانی که تصمیم به عقد قرارداد با خدمات دهندگان برای فهرست نویسی، انتخاب و یا خدمات دیگر می‌گیرند در واقع اعلام می دارند که مهارت های حرفه ای کتابداری و تجربیات مرتبط با آن قابلیت جایگزینی با خدمات دهندگانی را دارند که نه دارای آن مهارت ها و نه تجربه ی آن هستند». و نیز، وی در سال ۱۹۹۸ مخالف برون‌سپاری است به این دلیل که از دیدگاه وی این مسئله ما را به سمت تحقیر غیر قابل اجتناب خدمات رسانی می برد. دلیل دیگر مخالفت او با برون سپاری، اعتقاد وی مبنی بر تحلیل پایه های حرفه ی کتابداری است.
شومان[۴۷]، (۱۹۹۸) ریاست سابق [۴۸]ALA ، (انجمن کتابداری امریکا) دارای اعتقاداتی شدیدتر راجع به برون سپاری است. از دیدگاه او برون سپاری وخصوصی سازی – که او به آن ها صرفاً به عنوان دو چهره ی متفاوت از یک پدیده نگاه می کند – حتی معتقد است که بخش خصوصی توانایی انجام این کار را داشته و مسئولیتش را به نحو احسن انجام خواهد داد و مسئولیت پذیری بخش خصوصی در بازار از بوروکراسی دولتی بوده و در نهایت کتابخانه ها همواره برون‌سپاری کرده اند و مدیران باید اختیار انجام این کار را داشته باشند.
در سال ۱۹۹۹، در پاسخ به تغییر خدمات از درون سازمانی به برون سپاری در تعداد بسیار زیادی از کتابخانه ها، انجمن کتابداری امریکا (ALA) تصمیم به بررسی ” ارزش اساسی برون سپاری و خصوصی سازی در خدمات کتابخانه‌ای ” کرده است. این ارزش ها مشتمل بر موارد زیر است:

برای