هنگامی که بحث علاقمندی های ذینفعان به میان می آید محققان مختلف رویکرد های متفاوتی به این موضوع دارند. سویج و همکاران معتقدند که ذینفعان را می توان برحسب علاقمندی های آنان تعریف نمود که این علاقمندی ها می توانند شکل های مختلف شامل حقوق (قانونی یا اخلاقی)، مالکیت یا مالکیت قانونی را به خود بگیرند: ذینفعان مجریان اجتماعی هستند که یک سهم (یا علاقمندی) در اعمال سازمان دارند زیرا تحت تاثیر رفتار های سازمان (مفید یا مضر) قرار می گیرند [۸۵].
بسیاری از محققان بر ایجاد تعادل بین ذینفعان تاکید دارند و برخی نیز از رابطه جایگزینی حمایت می کنند و آنچه که اغلب در عمل اتفاق می افتد نیز حذف یک ذینفع به خاطر ذینفع دیگر و یا نادیده گرفتن انتظارات برخی از ذینفعان برای برآوردن انتظارات ذینفعان دیگر می باشد. یافتن راهی که با علاقمندی های تمام ذینفعان منطبق باشد همیشه آسان نیست و جایگزین کردن یکی به جای دیگری معمولاً ساده ترین راه است [۲۰]. البته بین علاقمندی های ذینفعان تضادهایی وجود دارد اما این تضادها باید برطرف شوند تا ذینفعان از معامله خارج نشوند و یا در حالت بدتر آن از فرایند های سیاسی برای تخصیص ارزش ها به خود و یا کنترل ارزش های خلق شده برای دیگران استفاده نکنند [۸۸].
فریمن معتقد است مدیریت ذینفعان به معنای خلق بیشترین ارزش ممکن برای ذینفعان، بدون متوسل شدن به رابطه جایگزینی می باشد [۲۰] . نظر فرومن آن است که ذینفعان تلاش می کنند تا از طریق مدیریت کردن سازمان به علاقمندی هایشان دست یابند [۸۲]. با این رویکرد ذینفعان مجریان منطقی ای هستند که از طریق مطلوبیت اعمالشان (بر حسب نائل شدن به علاقمندی های خودشان) تحریک به عمل می شوند بنابراین ارتباط مفهومی شفافی بین علاقمندی ها و اعمال ذینفعان در ادبیات ذینفعان وجود دارد [۸۹]. وقتی انتظارات یک گروه از ذینفعان برآورده نمی شود، آنها یا سازمان را به قصد وارد شدن به شبکه ی دیگری که رضایت خاطر آنها را فراهم سازد ترک می کنند و یا به ریسک های کارآفرینانه دست می زنند.[۲۰]
هیچ تردیدی وجود ندارد که بین علاقمندی های سهامداران، مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان و انجمن ها و سایر ذینفعان یک سازمان تضاد وجود دارد [۹۰]. اما همان طور که بین برخی از انتظارات و علاقمندی های ذینفعان تضاد وجود دارد، ممکن است آنها علاقمندی های مشترکی نیز با یکدیگر داشته باشند. اگر از زاویه ی دید اقتصاد دانان نگاه کنیم، رابطه جایگزینی همیشه وجود دارد و با منابع محدودی که در اختیار داریم می توانیم تعداد مشخصی سیب و پرتغال تولید کنیم و تعداد سیب بیشتر به معنی تعداد پرتغال کمتر می باشد؛ این روابط جایگزینی درون توابع مطلوبیت مصرف کنندگان و تولید کنندگان ساخته می شوند[۲۰] . از زاویه ی دید مدیریتی، اگر مدیران در جستجوی رابطه جایگزینی بین ذینفعان باشند، رابطه جایگزینی ایجاد خواهند کرد و ممکن است هرگز نتوانند نقاط حساس را که حاکی از علاقمندی های مشترک همه ی ذینفعان کلیدی است، بیابند [۲۰].
وقتی نگرش جایگزینی در مدیریت ذینفعان وجود نداشته باشد، حتی با وجود تقابل ارزش ها، همه ی ذینفعان و حتی آنهایی که به سختی راضی و متقاعد می شوند (مانند منتقدان و برخی از کارکنان)، می توانند منابع خلق ارزش باشند ولی مدیران باید به جای توجه به رابطه جایگزینی ابتدا سوالاتی از این قبیل را در ذهن خود بازسازی کنند:
-
- چطور می توانیم در کالاهای جدید سرمایه گذاری نموده و سود بالاتری کسب کنیم؟
-
- چطور می توانیم به این اطمینان برسیم که کارکنان ما سالم و شاد بوده و قادرند خلاقانه کار کنند تا بتوانیم مزایای حاصل از تکنولوژی اطلاعاتی جدید مانند سیستم کنترل موجودی را بدست آوریم؟ [۲۰]
۲-۴-۴) مشارکت ذینفعان
مشارکت ذینفعان را می توان در یک حالت بسیار عمومی بدین صورت تعریف کرد: «فرایند مداخله افراد و گروه هایی که بر سازمان تاثیر گذاشته یا از آن تاثیر می پذیرند» و این مداخله از طریق ذینفعانی که به سازمان نزدیک بوده و منابع آن را تامین می کنند مانند سهامداران، کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان و همچنین ذینفعان با فاصله ی دورتر که در بخش های اجتماعی یا سیاسی مربوط فعالیت دارند مانند سازمان های غیر دولتی، گروه های فعال و انجمن های محلی، انجام می شود [۲۲]. گرین وود مشارکت ذینفعان را به عنوان شیوه هایی که سازمان بکار می گیرد تا ذینفعان اش را به شکل مثبتی در فعالیت های سازمان درگیر نماید تعریف کرده است .[۲۳]
بسیاری از محققان زمانی که به بحث در خصوص علاقمندی های ذینفعان و همچنین مشارکت ذینفعان می پردازند داشتن یک رویکرد مشخص در طبقه بندی ذینفعان را ضروری می دانند. پست[۹۶] و همکاران [۹۱] ذینفعان را بر اساس ارتباط با سازمان و تاثیرات استراتژیک بر سازمان به سه طبقه تقسیم کرده اند که این سه طبقه مبتنی بر منابع، ساختار صنعت و اجتماعی- سیاسی بوده و هر یک از این سه طبقه مجموعه ای از نقش ها و تاثیرات ویژه ی خود را بر جایگاه استراتژیک سازمان خواهند داشت.
رویکرد های دیگر به طبقه بندی ذینفعان مانند اولیه و ثانویه[۵۸] ، یا استراتژیک و اخلاقی [۹۲] با هدف درک ارتباطات متفاوت ذینفعان با سازمان (علاقمندی، حقوق و قدرت) و یا مسئولیت های اخلاقی سازمان [۵۶,۸۴,۹۳] انجام شده است [۸۹].
در سال های اخیر تئوری ذینفعان با تمرکز بر اهمیت حضور ذینفعان در خلق ارزش های بلند مدت توسعه یافته [۹۴] و تمرکز تئوری ذینفعان از مدیریت ذینفعان توسط سازمان به تعامل سازمان با ذینفعان از زوایه دید فرآیندی و رابطه ای تغییر یافته است[۹۴, p. 19]. این دیدگاه بر توجه به درک این مطلب اشاره دارد که مدیران به جای مدیریت ذینفعان باید ارتباط با ذینفعان را مدیریت نمایند [۹۵]. ارتباطات ذینفعان در این رویکرد فرایندی به عنوان منبع مزیت رقابتی پیشنهاد می شود [۹۱,۹۴,۹۶].
برخی از محققان ارتباط سازمان و ذینفعان را با اهداف و استراتژی های CSR متناسب دانسته و از این زاویه به بررسی موضوع پرداخته اند. مرسینگ و شالتز[۹۷] [۹۵] بر اساس ویژگی های مدل ارتباطات عمومی گرونیگ و هانت[۹۸] [۹۷] سه نوع استراتژی ارتباطی ذینفعان را با این رویکرد که چطور سازمان ها در مسائل حوزه ی CSR و در رابطه با ذینفعان شان مشارکت می نمایند، ارائه داده اند: استراتژی اطلاعاتی ذینفعان، استراتژی واکنشی ذینفعان و استراتژی مشارکتی ذینفعان.
با توجه به اینکه استراتژی مشارکت ذینفعان بر پایه مشارکت کامل ذینفعان شکل می گیرد، سازمان ها نباید تنها تاثیر گذار باشند بلکه باید در جستجوی تاثیر پذیری از ذینفعان بوده و در زمان لازم تغییر نمایند [۹۵]. استراتژی مشارکت ذینفعان در هارمونی کامل با استراتژی اطلاعات ذینفعان قرار داشته و فرض آن این است که ذینفعان از طریق حمایت و یا مخالفت با سازمان تاثیر گذار بوده و با توجه به استراتژی واکنشی باید انتظارات آنان با بهره گرفتن از عقاید و آراء خودشان شناسایی شود [۹۵].
۲-۴-۵) انتظارات ذینفعان
بسیاری از محققان انتظارات را با علاقمندی ها و یا نیازهای ذینفعان یکسان در نظر گرفته و مفاهیم جداگانه ای برای آنها تعریف نکرده اند. فریمن و همکاران عنوان می کنند که کسب وکار سعی دارد تا گزاره ی ارزشی را ایجاد کند که نیازها و انتظارات گروه مشخصی از ذینفعان را مرتفع سازد [۹]. آنها در جایی دیگر تحلیل ذینفعان را «فرایند تحلیل انتظارات گروه های مختلفی که سازمان با آنها تعامل دارد» تعریف می کنند [۹, p.36].
بر اساس نظر وود و جونز [۲۴] ذینفعان بر منبای علاقمندی های ویژه ی خود و سطح مشارکت در یک سازمان ممکن است:
۱٫ انتظاراتی را (که ممکن است این انتظارات واضح و آشکار و یا ضمنی و نا آشکار باشند) در خصوص عملکرد سازمانی بنا نهند؛
۲٫ تاثیرات رفتارهای سازمان را تجربه کنند (با یا بدون آگاهی از منبع آن)؛
۳٫ تاثیرات یا تاثیرات بالقوه ی رفتارهای سازمان را بر اساس علاقمندی های خود و یا تناسب و هماهنگی رفتار های سازمان را با انتظارات خود ارزیابی نمایند؛ و
۴٫ بر اساس علاقمندی ها، انتظارات و تجربیات و/یا ارزیابی های خود عمل کنند.
اسلون[۹۹][۲۲] فرایند های مشارکت ذینفعان را مکانیسم های دریافتی برای بدست آوردن اطلاعات درباره ی علاقمندی ها و انتظارات ذینفان می داند.
۲-۴-۶) ارزش های ذینفعان
اساس کسب و کار درباره ی چگونگی تعامل مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، تامین کنندگان مالی مانند سهامداران و بانک ها، انجمن ها و مدیران برای خلق ارزش است و درک کسب و کار به معنای درک چگونگی کارکرد این تعاملات و ارتباطات می باشد [۲۰]. اما آنچه باید بدان توجه کرد آن است که ارزش یک مفهوم نسبی بوده و ارزش حاصل از یک نتیجه یا عمل برای افراد مختلف یکسان نیست و در واقع هر شخصی از زاویه ی دید خود بدان می نگرد.
هالبروک[۱۰۰] [۱۴] ارزش را به عنوان یک تجربه ی نسبی تعاملی از رجحان ها تعریف می کند و بیان می کند که ارزش تعاملی است چرا که تنها زمانی ایجاد می شود که یک سازمان و ذینفعان اش با هم مشارکت نمایند؛ مبتنی بر رجحان ها می باشد چرا که مردم عملکرد های سازمان را به صورت خوب/بد، مثبت/منفی یا مطلوب/غیر مطلوب قضاوت می کنند و در نهایت نسبی است چرا که افراد آن را به شکل های متفاوتی ارزیابی می کنند [۱۵]. فرو و پین[۱۰۱] [۹۸] معتقدند ذینفعان مختلف نگرش های مختلفی در مورد این که چه چیزی برای آنها ارزشمند است دارند و این نگرش ها بر اساس دانش، اهداف و پیش زمینه های آنان شکل می گیرد.
ضروری است که سه ایده ی مرتبط به هم را در خصوص ذینفعان به خاطر داشته باشیم:
۱٫ هیچ ذینفعی به صورت منفرد و تنها در فرایند خلق ارزش قرار نمی گیرد؛
۲٫ مسئولیت اولیه ی مدیران اجرایی خلق حداکثر ارزش ممکن برای ذینفعان است؛ و
۳٫ ذینفعان نام، چهره و فرزند دارند بدین معنی که آنها انسان هستند [۲۰].
۲-۵) مدل کسب و کار
۲-۵-۱) تعریف مدل کسب و کار
با اتکا به تحقیقاتی که در زمینه فلسفه و تاریخ علم انجام شده است این سوال اساسی به ذهن می رسد که “آیا مدل های کسب و کار سودمند؟” [۷]. از آنجایی که سازمان ها گسترش یافته و ارتباطات آنها بسیار مهم تر از قبل است و تولید محصولات به تنهایی تضمین کننده موفقیت نخواهد بود، یک واحد تحلیلی و عملی جدیدی باید ایجاد شود که این واحد تحلیلی و عملی مدل کسب و کار نامیده می شود [۹۹]. یک مدل کسب و کار مفهومی سودمند جهت درک و دسته بندی عملیات های سازمان است [۶].
مدل های کسب و کار را نمی توان مدل های علمی یا قیاسی و یا دستورالعمل نامید بلکه ممکن است یک مدل کسب و کار هر یک از این نقش ها را به تنهایی و یا همه ی آنها را همزمان با هم ایفا کند که این بستگی به نوع سازمان و اهداف آن دارد [۷].
موریس[۱۰۲] و همکارانش [۱۰۰] سه سطح متمایزی را که مدل کسب و کار در آنها به وقوع می پیوندد را بدین صورت شناسایی کرده اند:
۱٫ سطح استراتژیک (تاکید این سطح بر جهت جامع در موقعیت یابی بازار، تعاملات در مرز های سازمانی و فرصت های رشد می باشد)؛
۲٫ سطح عملیاتی (آنچه که عمل کننده های مختلف ممکن است برای تحقق اهداف سازمانی انجام دهند)؛
۳٫ سطح اقتصادی (نشان دهنده ی آن است که چگونه یک سازمان پول به دست آورده و آن را در طول زمان تداوم می بخشد).
در ادبیات مدیریتی تعاریف مختلفی از مدل کسب ارائه شده و همچنین از زوایا و با رویکردهای مختلف مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته است. زوت، امیت و ماسا با مرور ۱۰۳ مطلب (کتاب، مقاله،….) منتشر شده در مورد مدل کسب و کار به این نتیجه رسیده اند که « در یک سطح عمومی، مدل کسب و کار به یک حالت ، یک نسخه ، یک ارائه ، یک معماری ، یک مدل یا ابزار مفهومی ، یک الگوی ساختاری ، یک روش ، یک چارچوب ، یک الگو و یک مجموعه منسوب شده است [۱۱]. برخی از نویسندگان مدل کسب و کار را با مفاهیم مختلف بیان می کنند. دوز و کوسونن[۱۰۳] توضیح می دهند که مدل های کسب و کار می توانند به صورت مفعولی توصیف شوند که در این حالت مجموعه ای از ساختار ها و ارتباطات عملیاتی وابسته بین سازمان و ذینفعان و بین واحد ها و دپارتمان های داخلی می باشند و در حالت دوم و برای مدیریت سازمان مدل های کسب و کار به صورت یک تمثال فاعلی از این مکانیسم ها بوده و ارتباطات سازمان را با محیط اش ترسیم می کنند [۱۰۱].
ماگرتا[۱۰۴] این طور بحث می کند که مدل های کسب و کار «داستـان هایی هستند کـه توصیف می کنند سازمـان ها چطور کـار می کنند؟» [۱۰۲]. بیدن فولر و مورگان[۱۰۵] نیز بیان می کنند که مدل های کسب و کار (به عنوان دستور العمل) برای محققان و مدیران راهی را برای توصیف و تمایز انواع مختلف رفتار های کسب و کار که در دنیای سازمان ها دیده می شوند، تامین می کنند [۷].
در جدول (۲-۱) تعاریف مختلف از مدل کسب و کار توسط نویسندگان مختلف ارائه شده است.
جدول(۲- ۱): یک مدل کسب و کار چیست؟
| نویسنده |
تعریف |
تمرکز بر تحلیل |
مفهوم مدل |
| Teece |
