رهبری تحولی فراتر از عملکردهای فردی و تیمی موجود عمل می کند و توانایی ایجاد تغییر در اعضای تیم و بطور کلی سازمان را دارد و به سازمان در وضعیت آشفته کمک می کند تا به عملکرد مطلوب خود بازگردد (اُ. لیری، ۲۰۰۰، ص ۱۹).
و همچنین (بولینو و ترنلی[۴۹]، ۲۰۰۳، ص ۶۲) عواملی را که سبب ارتقا و افزایش رهبری تحولی در رفتار شهروندی می شود در قابل جدول شماره ۱ ارائه نموده است.

بررسی اثربخشی طرحواره درمانی بر بهبود رضایت شغلی و کاهش فرسودگی شغلی کارکنان کارخانجات تولیدی توس چینی

عامل
مثال
رضایت شغلی
کارکنان خوشحال، شهروندان سازمانی خوبی هستند
رهبری تحولی و حمایتگر
کارکنان زمانی که برای مدیران الهام بخش و حمایتگر کار می کنند، تمایل دارند که دوندگی فوق العاده داشته باشند.
جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.
 

کار لذت بخش و درگیر شغلی

وقتی که به کارکنان وظایف و مشاغل مورد علاقه شان را می سپارند، انها واقعاً غرق در کار می شوند و به تکالیف مشخص شده بسنده نمی کنند و از آنها فراتر می روند.

حمایت سازمانی

کارکنانی که احساس می کنند سازمانشان واقعاً مراقب و پشتیبان انهاست، احتمالاً آنها نیز سطح رفتار شهروندی بالاتری برای حمایت از سازمان بروز خواهند داد.

اعتماد ، عدالت سازمانی

رفتار شهروند سازمانی، بیشتر زمانی رخ می دهد که کارفرمایان قابل اعتماد و منصف باشند و در مورد کارکنان به تعهدات خود عمل می کنند.

ویژگی های کارکنان

کارکنانی که دارای وجدان کاری مثبت نگر، برونگرا، روحیه همدلی و گروه گرا هستند، تمایل دارند که نوع خاصی از رفتار شهروندی را از خود بروز دهند.

۲-۱-۷- اهداف رهبری تحولی آموزشی در مدارس
لیت وود[۵۰] هدف اصلی رهبران تحولی را در مدارس چنین مطرح می کند (لین بالستر، ۱۹۹۲).
۱- کمک به رشد کارکنان، برقراری و بقای تشریک مساعی و فرهنگ قوی در مدرسه: از آنجا که کارکنان غالباً با یکدیگر صحبت کرده و یکدیگر را مشاهده و نقد می کنند بنابراین، هنجارهای مسئولیت جمعی و بهبود مدائم، آُنها را برای آموزش به یکدیگر برای تدریس بهتر ترغیب می کنند. رهبری تحولی کارکنان را به صحنه تعیین اهداف مشترک می کشاند و از انزوای معلمان می کاهد این رهبری از سازوکارهای دیوانسالاری یا بوروکراسی اداری و منطقی برای کمک به ایجاد تغییرات فرهنگی بهره می گیرد و دیگران را از طریق تفویض اختیار و قدرت در رهبری سهیم می کند و فعالانه اعتقاداتشان را با هنجارهای مدارس ارتباط می دهد.
۲- پرورش رشد معلم: لیت وود بر اساس بررسی های خود بیان می کند که انگیزه معلمان برای رشد زمانی فزونی می یابد که آنها اهداف را برای رشد حرفه ای (کاری) در خوددرونی کرده باشند وقتی که رهبران به کارکنان وظیفه حل مسائل غیرمعمول در مدرسه را محول می کنند، آنها باید اطمینان حاصل کنند که اهداف، صریح و بلندپروازانه[۵۱] هستند نه وهم و خیالی.
۳- کمک کردن به معلمان برای حل مسائل بصورت اثربخش تر: لیت وود و نیز سرجیووانی و هور و دیگران[۵۲] بیان می کند که رهبری تحولی، به این دلیل با ارزش است که معلمان را برای تعهد داشتن نسبت به فعالیت هاشان ترغیب می کند و به «تلاش بیشتر» وا می دارد لیت وود دریافت که رهبران تحولی اصولاً شیوه هایی را برای کمک کردن کارکنان برای این گونه رهبران کارکنان را در یک باور واقعی چنان سهیم می سازند که آنها می توانند درحکم یک گروه بهتر از انفرادی عمل کردن مشکل گشایی نمایند.
بطور کلی با توجه به نظر بولدون و همکارانش می توان بیان کرد که هدف غایی رهبری تحولی ایجاد تحول در افراد و سازمان ها به معنای واقعی است، بنابراین باید مفهوم آن را با ایجاد کردن تغییر در ذهن و بسط و توسعه بینش، آگاهی و درک، روشن سازی اهداف؛ همخوان کردن رفتار با باروها و اصول اخلاقی یا ارزشها و ایجاد تغییرات مداومی که سبب جاودانگی درخود و پیروانش تغییر در سرعت حرکت می شود، معنا بخشید (بولدن و همکارانش[۵۳]، ۲۰۰۳، ص ۱۶).
مدیریت (شامل برنامه ریزی، بودجه بندی، سازماندهی، تامین نیروی انسانی، کنترل، تصمیم گیری و بیان مساله) مجموعه ای از فرایندهای پیچیده است که می تواند نیروی انسانی و فناوری را به آسانی در کنار یکدیگر اداره کند.
رهبری، آینده را برای افراد تعریف می کند، با کمک چشم انداز آینده، افراد را با یکدیگر متحد می کند و انگیزه ای را در آنها بوجود می اورد که علیرغم موانع، به آن دست یابند.
بررسی دقیق نشان می دهد که تحول موفقیت آمیز ۷۰ تا ۹۰ درصد رهبری است و فقط ۱۰ تا ۳۰ درصد مدیریت تحول مستلزم فداکاری ، تعهدو خلاقیت است که هیچکدام را معمولاً نمی تواند با فشار و اجبار تزریق کرد. در کوشش های تحولی که مدیریت زده و فاقد رهبری هستند، معمولاً به جادرگیر کردن صدها یا هزاران نفر از کارکنان گروه کوچکی اجرای تغییر را بر عهده می گیرند و نتیجه نهایی بسیار ناامید کننده است.
مهم ترین دلایل ناکامی برنامه های تحولی:
۱- ناتوانی در ایجاد احساس ضرورت و فوریت تغییر در کارکنان
۲- ناکامی در ایجاد احساس ضرورت و فوریت تغییر در کارکنان
۳- نداشتن چشم انداز مطلوب
۴- کوتاهی در انتقال چشم انداز به کارکنان و تبدیل آن به چشم انداز مشترک
۵- غفلت از توانمندسازی کارکنان
۶- غفلت از تثبیت تحولات در فرهنگ سازمان
رهبر، البته باید پیشاپیش و جلوتر از مردم باشد. رهبر البته باید ادراکی واضح تر و روشن تر از مردم داشته باشد ولی مردم را نیز باید همراه خود ببرد. رهبر باید مردم را متقاعد سازد، تحریک و تشویق کند و نیز برانگیزد. او باید رضایت مردم را نسبت به چشم اندازخیالی خود که در برابرشان مجسم ساخته است جلب کند.
آثار زیانبار گروه اندیشی می تواند شامل موارد هم چون توهم آسیب ناپذیری، گریز از نقد منطقی، اجتناب از ارزیابی، یک سونگری و تعصب گروهی، کلیشه سازی غیرمعقول، اعمال فشار بر اعضاء، اغماض لغزشها، توافق جمعی بی منطق نادیده گرفتن اطلاعات مخالف، مسدود کردن سایر مجاری اطلاعات و تعصب روی کارکرد گذشته و تعصبات اتخاذ شده باشد (الوانی، ۱۳۷۲، صص ۸۶- ۸۲).
۲-۱-۹- ابعاد و تعاریف تعهد سازمانی
در مطالعات رفتار سازمانی، تاکید بر نگرش های مربوط به کار است و بیشتر این مطالعات در ارتباط با سه نگرش «وابستگی شغلی» «رضایت شغلی» و «تعهد سازمانی است (رابینز[۵۴]، ۱۳۸۵ ، ص ۲۸).
اخیراً توجهات زیادی به مطالعه رفتار سازمانی شده است (مودی و همکاران ۱۹۷۹) مانند خیلی از مفاهیم روان شناسی سازمانی، تعهد به شیوه های متفاوتی تعریف و اندازه گیری می شود اگر چه تعاریف متفاوتی از تعهد در ادبیات موضوع می توان یافت، ولی هر یک از آن ها یکی از سه موضوع کلی وابستگی عاطفی درک هزینه ها و احساس تکلیف را منعکس نمایند. (نیر و همکاران، ۱۹۹۳).
الف- وابستگی عاطفی[۵۵]
عمومی ترین شیوه برخورد با تعهد سازمانی در ادبیات مربوط شیوه ای است که تعهد به عنوان وابستگی عاطفی و روانی به سازمان در نظر گرفته می شود. بر این اساس فردی که شدید متعهد است، خود را با سازمان تعیین هویت می کند، در سازمان مشارکت و در آن درگیری شود و از عضویت در سازمان لذت می برد.
و همچنین بر اساس گفته های (آلن و می یر[۵۶]، ۱۹۹۶) عوامل پیش بینی کننده تعهد عاطفی بطور کلی در سه مقوله جای می گیرد.
الف- ویژگی های شخصی
ب- ویژگی های سازمانی
پ- تجربه های کاری
ارگان (۱۹۸۸) مقیاس چند بعدی از رفتار شهروندی سازمانی ocb ارائه کرد. این مقیاس متشکل از ابعادی پنجگانه است که ساختار را تشکیل می دهد، این پنج بعد عبارتند از
۱- نوع دوستی: کمک به همکاران و کارکنان برای انجام وظایف در شرایط غیرمعمول
۲- وظیفه شناسی: انجام وظایف تعیین شده به شیوه ای فراتر از آنچه انتظار می رود.
۳- جوانمردی: تاکید بر جنبه های مثبت سازمان به جای جنبه های منفی آن.
۴- فضیلت مدنی: مستلزم حمایت از عملیات های اداری سازمان است.