تدوین یک فرایند اجرایی موثر
 

تهیه برنامه استراتژیک به خودی خود کافی نیست. تحولاتی که به واسطه اتخاذ رویه های جدید ظاهر می شوند، باید در کل سیستم به اجرا درآیند تا به استراتژی ها روح بخشیده و ارزش واقعی برای سازمان و ذینفعانش ایجاد کنند. سازمان باید برای اجرای موفقیت آمیز برنامه عملیاتی، عوامل و منابع لازم را از جمله حامیان مالی، قهرمانان تغییر، زمان، پول، توجه، خدمات اداری و پشتیبانی به میزان کافی مهیا کند. همچنین باید بودجه برنامه به شکلی معقول تهیه شود تا پیشرفت و موفقیت کار تضمین گردد. در مرحله ۹ استراتژی های تصویب شده در تمامی بخش های مربوطه اجرا می شوند (برایسون، آلستون،۱۳۸۹).

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.
 

ارزیابی مجدد استراتژی ها و فرایند برنامه ریزی استراتژیک
 

با گذشت زمان و پس از اجرای استراتژی های اتخاذ شده، باید به بازنگری و ارزیابی آنها پرداخت؛ این ارزیابی مقدمه ای برای آغاز دور جدیدی از فرایند برنامه ریزی خواهد بود. بخش اعظم این گام در حین اجرای برنامه ها رخ می دهد؛ اما اگر برای مدتی از برنامه ریزی استراتژیک استفاده نشده است، این مرحله می تواند بصورت مستقل انجام شود. سازمان باید بر روی استراتژی های موقیت میز تمرکز کرده و از خود سوال کند که آیا این استراتژی ها ادامه یابد، تغییر کند و یا پایان داده شوند. فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید بصورت کامل کنترل و ارزیابی شده و نقاط ضعف و قوت آنها شناسایی و اصلاحات لازم برای دور بعدی برنامه ریزی پیشنهاد شود. لذا هدف نهایی این مرحله، بازبینی استراتژی های اجرا شده و فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. در این مرحله لازم است که مشخص شود که چه کارهایی به نتیجه رسیده، چه کارهایی به مشکل برخورده و دلایل آنها چه بوده تا بر اساس آنها دور بعدی انجام گیرد(برایسون، آلستون۱۳۸۹). پذیرش برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک نوع تحقیق عملی، موجب می شود یادگیری در کل فرایند برنامه ریزی نهادینه شود و دریافت اطلاعات و بازخورها، و انجام بحث و گفتگوهای لازم برای حصول یادگیری سازمانی صورت پذیرد.
شکل ۱- مدل چرخه تغییر برایسون

(منبع : برایسون، آلستون، ۱۳۸۹)
۲-۲-۱۳) معرفی روش سوات )SWOT)[28]
هر سازمانی در هر سطحی می تواند دارای برنامه باشد (سطح کلی، میانی و وظیفه ای). برای تدوین در مرحله اول باید تحلیل جامعی از وضعیت موجود صورت گیرد تا بتوان به نقاط ضعف، قوت، فرصت ها و تهدیدها پی برد، و پس از احصاء این نقاط سازمان یا واحد آماده می شود تا آینده خود را بسازد. به همین خاطر عواملی که مربوط به نقاط قوت و ضعف می باشد تحت عنوان عوامل داخلی، و عواملی که تحت عنوان فرصت و تهدید اثرگذار می باشد تحت عنوان عوامل خارجی، مورد بررسی قرار می گیرد (علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲). تجزیه و تحلیل SWOT یکی از ابزارهای مهم مدیریت استراتژیک جهت تطابق نقاط ضعف و قوت درونی با فرصت ها و تهدیدات بیرونی است. تجزیه تحلیل SWOT روش تحلیل نظام یافته ای را برای شناسایی این عوامل و انتخاب استراتژیی که بهترین تطابق را بین آنها ایجاد کند ارائه می نماید. از دیدگاه این مدل یک استراتژی مناسب قوت ها و فرصت ها را به حداکثر و ضعف ها و فرصت ها را به حداقل ممکن می رساند (همان منبع).

عوامل خارجی[۲۹]
 

فرایند بررسی، مشاهد و تفسیر فرصت ها و خطرات موجود برای سازمان در محیط خارج از آن را تجزیه و تحلیل عوامل خارجی می نامند. سازمان بوسیله این تجزیه و تحلیل، با جمع آوری داده و بررسی آن، فرصت ها و تهدیدهای پیش در روی خود را مشخص می کند(آهنچی، ۱۳۸۶).
الف) فرصت ها[۳۰]
یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب را افزایش دهد. از جمله فرصت های پیش روی یک شرکت می توان بازار های توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازار که سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد (همان منبع).
ب) تهدیدها[۳۱]
یک تهدید یک حالت خارجی است که می تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی، که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. از جمله تهدیدات می توان به ظهور رقبا جدید، معرفی محصول جدید توسط رقبا، مالیات بر روی کالاهای ارائه شده و . . . اشاره کرد. (همان منبع).
ج) ماتریس ارزیابی عوامل خارجی[۳۲] EFE
این ماتریس ابزاریست که به استراتژیست اجازه می دهد تا عوامل محیطی را در مقطع زمانی مورد نظر، مورد ارزیابی قرار دهد و برای سازمان ها دولتی و خصوصی و در سطح شرکت و SBU کاربرد دارد. برای تهیه این ماتریس باید پنج گام زیر طی شود :
گام اول : پس از شناسایی عوامل محیط خارجی، این عوامل که حداقل ۱۰ و حداکثر ۲۰ عامل باید باشد را فهرست نمائید. این عوامل باید حتی الامکان متکی بر واقعیت بوده و دقیق باشد، نخست فرصت ها و سپس تهدیدها را بنویسید.
گام دوم : به هر عامل وزنی از صفر(بی اهمیت) تا یک(بسیار مهم) اختصاص دهید. جمع ضرایب وزنی باید مساوی یک باشد و وزن اختصاص یافته به هر عامل نیز بین صفر و یک می باشد.
گام سوم : برای هر یک از عوامل یک امتیاز از ۱ تا ۴ بر حسب میزان تطابق شرکت، با فرصت ها و تهدیدها بنویسید. که عدد ۴ به معنی این است که واکنش عالی بوده و عدد ۱ به معنی این است که واکنش بسیار ضعیف می باشد.
گام چهارم : امتیاز وزن دار هر عامل را محاسبه نمائی. بدین منظور ضریب درجه اهمیت هر عامل در امتیاز حاصل از تطابق آن عامل با شرکت ضرب نموده و برای هر یک از سطهای جدول در ستون امتیازات موزون ثبت نمائید.
گام پنجم :‌ جمع امتیاز وزن دار را محاسبه نموده که حداقل یک و حداکثر چهار می باشد و امتیاز متوسط برای شرکت ها ۲٫۵ می باشد(علی احمدی و دیگران،۱۳۸۲).

بررسی عوامل داخلی[۳۳]
 

تجزیه و تحلیل کردن سازمان، سعی و کوشش به منظور استفاده از فرصت های محیطی و محافظت از خطرات خارج از سازمان می باشد، و با تجزیه و تحلیل مواد خام، بازار، انسان و دیگر منابعی که سازمان را شامل می شوند صورت می پذیرد. در این تجزیه و تحلیل این امکان وجود دارد که برتری را که موسسه داراست برای یک فرصت محیطی مناسب نباشد و یا به ویژگی های برتری همانند نیاز نشان ندهد. این وضعیت برای ضعف و تهدید نیز صدق می کند. هنگام تجزیه وتحلیل هر نوع موسسه منابع داخلی و قابلیت‌ها در چهار گروه می توانند مورد بررسی قرار گیرند :

تجزیه و تحلیل سیستم سازمان و ساختار مدیریتی
 

تجزیه و تحلیل وظیفه ای، بازاریابی، تولید، مالی و تخصیص
 

قابلیت انسانی و ظرفیت بالندگی سازمان
 

تاثیر متقابل در بین این سه عنصر
 

مهمترین منبع یک موسسه انسان می باشد، عنصر انسانی در مرکز سیستم قرار می گیرد و در مورد استفاده دادن دیگر منابع موثر و بهره ور نقش شاخصی را ایفا می کند.(فردآر،۱۳۷۹)
الف) نقاط قوت[۳۴]
فرصتهای ارائه شده در محیط، در صورت کافی بودن منابع و ظرفیت سازمان یک رخداد قابل ارزشیابی می تواند باشد. بدان جهت سازمان ها قبل از مواجهه با هر نوع رخدادی مجبور هستند که بدانند از کدام جهات برتری دارند (غفاریان، کیانی، ۱۳۸۴). یک سازمان را در حیطه فعالیت خود، بنا به پنج معیار اساسی نسبت به رقبا می توان برتر ذکر کرد:

وضعیت نسبی بازار
 

ساختار مالی
 

ظرفیت نسبی تولید و فن
 

تحقیق و توسعه
 

توانایی و قابلیت نسبی انسانی و اثربخشی مدیریت
 

ب) نقاط ضعف[۳۵]
نقطه ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد می باشد. به عبارت ساده تر ضعف، داشتن وضعیت نامناسب سازمان نسبت به رقبایش است.(غفاریان، کیانی، ۱۳۸۶)
ج) ماتریس ارزیابی عوامل داخلی[۳۶] IEF
این ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان می باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمان را بررسی می کند. تهیه ماتریس ارزیابی خارجی در پنج مرحله زیر انجام می پذیرد: مرحله اول : پس از شناسایی عوامل داخلی، نقاط قوت و ضعف سازمان را مشخص نمائید. بین ۱۰ تا ۲۰ عامل، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را لیست نمائید.
مرحله دوم : به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص دهید.
مرحله سوم : وضع موجود هر عامل را با امتیازی بین ۱ تا ۴ مشخص کنید. که طیفی از خیلی قوی تا خیلی ضعیف است.
مرحله چهارم : امتیاز وزن دار (موزون) را محاسبه نمائید و آن را در ستون مربوطه درج نمائید.
مرحله پنجم : جمع امتیازات وزن دار را محاسبه نموده که حداقل ۱ و حداکثر ۴ می باشد و میانگین آن ۲٫۵ است. اگر نمره سازمانی از ۲٫۵ کمتر باشد یعنی سازمان از نظر عوامل داخلی دچار ضعف است و اگر بیشتر از ۲٫۵ باشد بیانگر این است که سازمان از نظر عوامل درونی دارای قوت است (علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲).
پس از انجام محاسبات و به منظور دستیابی به وضعیت کلی، نقاط قوت و ضعف درونی و فرصت ها و تهدیدهای بیرونی در چهار حالت کلی SO، WO، ST، WT به هم پیوند داده شده و گزینه های استراتژی خلق و انتخاب می شوند. در استراتژی های SO سعی می شود با اتکا بر نقاط قوت درونی از فرصت های محیطی بهره برداری به عمل آید. در استراتژی های WO هدف این است تا با بهره گیری از فرصت های محیطی موجود، از نقاط ضعف درونی کاسته شود. در استراتژی ST کوشش می شود تا با بهره گرفتن از نقاط قوت درونی، اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج کاهش داده شود و در نهایت در استراتژی های WT که بدترین وضعیت به شمار می آید، هدف کم کردن نقاط ضعف درونی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارج است. بررسی درونی باید با واقع بینی انجام گیرد، بدین معنی که در برآورد قوت ها اغراق نشود و ضعف های سازمان نادیده گرفته نشوند. در چنین شرایطی مدیریت می تواند امکانات و محدودیت های سازمان را به درستی شناسایی و برنامه ریزی صحیحی را تنظیم و اجرا کند(همان منبع). از سوی دیگر، همانطور که ذکر شد،کل نگری برنامه استراتژیک ایجاب می کند که به محیط بیرونی سازمان نیز توجه شود. از این رو مدیریت پس از بررسی درونی به ارزیابی فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی می پردازد. بررسی بیرونی، مواردی چون شرایط اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، … و موقعیت رقبا را برای مدیریت مشخص می سازد. هدف مدیریت استراتژیک در آن است که بتواند بهترین ترکیب را، که حاصل این بررسی هاست، برای برنامه ریزی بدست آورد و از این طریق با فرصت ها و تهدیدات سازمان آشنا شود. شکل زیر ماتریس SWOT را نشان می دهد

شکل ۲ – ماتریس SWOT
(علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۵)
۲-۲-۱۴) معرفی روش کارت امتیازی متوازن[۳۷]
در اوایل دهه ی ۱۹۹۰، رابرت کاپلان[۳۸] استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد باتفاق دیوید نورتون[۳۹] که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاور KPMG [۴۰]بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش های ارزیابی عملکرد در این شرکت ها آغاز کردند (کاپلان، نورتون،۲۰۰۶). حاصل این تحقیق در مقاله ای تحت عنوان “کارت امتیازی متوازن : سنجه هایی که محرک عملکردند”[۴۱]، در ژانویه ۱۹۹۲ در نشریه Harward Business Review منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می دهند. بدین ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد، از چهار منظر مورد ارزیابی قرار گیرد (کاپلان، نورتون،۲۰۰۶). مدل ارزیابی متوازن یا BSC تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد. به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت و استراتژی‌های سازمان‌ها می باشد، وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا  نقش کنترلی نداشته و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند، بلکه این معیارها ابزاری جهت تبیین استراتژی سازمان می باشد، که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد. موضوع نخست و تاکید اصلی کارت امتیازات متوازن بر فرایند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح سازمان و آنگاه ارزیابی میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده می باشد. در چارچوبی که نخستین بار در سال ۱۹۹۲ میلادی، توسط کاپلان و نورتون برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شد، از چهار منظر(دیدگاه یا وجه) به نام های منظر مالی[۴۲]، منظر مشتری[۴۳]، منظر فرایندهای داخلی[۴۴] و منظر رشد و یادگیری[۴۵] استفاده شده است(کاپلان، نورتون، ۱۹۹۲). شکل شماره(۳) این چارچوب را نمایش می دهد. منطق اصلی ارتباط بین منظرهای مختلف معمولا بصورت زیر قابل تعریف است :
● به منظور موفقیت مالی، نیازمند کسب رضایت مشتریانمان هستیم تا محصولات ما را بخرند و از خدماتمان استفاده کنند. همچنین برای کارآمدی بیشتر بایستی در زمینه فرایندهای کلیدی و مهم، برتر باشیم.
● به منظوررضایت مشتریانمان، باید درفرایندهای کلیدی آنقدربرتر باشیم که محصولاتمان نیازهای مشتریامان رابرآورده سازند.
● برای بهبود فرایندها و همچنین برآورده سازی نیازهای مشتریانمان، بایستی مبانی و زیر ساخت های لازم را یاد گرفته و توسعه دهیم.
شکل ۳ – چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن

(الوانی و دیگران،۱۳۸۸)
هدف از کارت امتیازی متوازن ترکیب سنجه های مالی و غیر مالی با بهره گرفتن از دارایی های محسوس و نامحسوس برای ارزیابی عملکرد می باشد. به طور معمول تنها از سنجه های مالی در ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می شود، درحالیکه سنجه های غیر مالی مثل مشتری و رضایت خاطر کارکنان عوامل تعیین کننده ای در ارزیابی عملکرد یک سازمان می باشند(Janes، ۲۰۰۹). کارت امتیازی متوازن، در واقع چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می کند. این سیستم از چهار مؤلفه به هم وابسته به شرح زیر تشکیل می شود :