همانطور که در جدول ۲-۳ مشاهده می‏شود توانمندسازی از دو دیدگاه انگیزشی و فوق‏انگیزشی مقایسه گردیده و تفاوت‏های آنها به این معنی است که توانمندسازی در دیدگاه انگیزشی به معنای اختیاربخشی، مدیریت مشارکتی و تاکید بر پاسخگویی در چارچوب روشن می‏باشد در حالی که در دیدگاه فوق‏انگیزشی توانمندسازی بیشتر بر فرد تکیه دارد.

۲-۱-۴-۴٫ توانمندسازی از دیدگاه روان – سیاسی
 

از این دیدگاه، برای درک اهداف و مفاهیم توانمندسازی لازم است اصل تفکر را در تاریخ فکری و سیاسی غرب درک کنیم. در حالی که شکل نوین توانمندساز برگرفته از حرکت‌های اجتماعی حقوق زنان و حقوق مدنی مرتبط با دهه ۱۹۶۰ است، ارتباط فلسفی آن ممکن است به آغاز فلسفه سیاسی جدید یا مدرن برگردد. به بیان دیگر در خلال سالهای اخیر، توانمندسازی به طور روز افزون به قسمت یا مجموعه‏ای از لغت‏نامه تحقیق و اقدام سازمانی مبدل شده و از حالت تندروانه یا رادیکال در جنبش‌های حقوق زنان و حقوق مدنی به مفاهیم رایجی که بر عملکرد سازمان تاکید دارد، تغییر یافته است (اسپریتزر و دونسون[۲۲]، ۳:۲۰۰۵).

ساختار اجتماعی توانمندسازی در این دیدگاه در ارزش‏ها و ایده‌های دموکراسی خلاصه می‏شود و موفقیت و درستی آن در تمام سطوح قدرت بر اساس نظامی ‌است که مشارکت اکثریت کارمندان را در تصمیم‏ گیری تسهیل می‏کند و ارتقا می‏دهد. این دیدگاه پیرامون نظریه‌های مبادله و قدرت اجتماعی بر روی تقسیم قدرت بین ناظر و زیردست تاکید دارد. ولی امروزه نظریه‌پردازان توانمندسازی دریافته‏اند که این دیدگاه محدودکننده است، چون ماهیت توانمندسازی را چنانکه کارکنان تجربه می‏کنند بیان نمی‏کند. به گونه‏ای که درگاهی قدرت، دانش، اطلاعات و پاداش بین کارمندان تقسیم شده است اما هنوز آنان احساس توانمندی نمی‏کنند و در وضعیت‌هایی دیگر افراد از هیچ کدام مشخصه‌ های محیط کاری یاد شده برخوردار نیستند، اما دارای احساس توانمندی هستند و به روش‌های توانمند عمل می‏کنند (همان، ۲۰۰۵).
از این دیدگاه، توانمندسازی باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) می‏شود که نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می‏کند. به عبارت دیگر، توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهم تر از آن توانایی کارکنان در تغییر واقعی در رفتار است (طاهری طریق، ۱۳۸۳).

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت abisho.ir مراجعه نمایید.
 

۲-۱-۴-۵٫ توانمندسازی از دیدگاه روان – نمادین[۲۳]
 

از دیدگاه روان – نمادین توانمندسازی علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه‏ای از پدیده‌ها می‏شود و در واقع اعتقاد به ارزش‌های اخلاقی و انسانی موجب بروز توانمندسازی کارکنان می‌شود (طاهری طریق، ۱۳۸۳).
تغییر در فرهنگ، رفتار و ترک عادت‌های کهنه و قدیمی، روش بسیار مناسبی است تا بتوان به کمک آن بر اساس ارزش‏های اخلاقی و انسانی رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و کارکنان به وجود آورد. البته این ارزش‏ها باید به گونه‏ای طراحی شوند که هم مورد تایید مدیر و هم مورد تایید کارکنان باشند. همچنین باید سعی شود که افراد احساس آزادی، احترام، انگیزش و اختیار کنند و ارزش‏های اخلاقی مانند صداقت، اصالت، اعتماد و اطمینان را در سر لوحه کار خود و سازمان قرار دهند (قاسمی، ۱۳۸۲).

۲-۱-۴-۶٫ توانمندسازی از دیدگاه رابطه‏ای(چند بعدی)[۲۴]
 

در منابع علمی‌مربوط، این رویکرد، فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می‏گردد که قدرت فرد و وابستگی محض او را در ارتباط با دیگران نشان می‏دهد (اسپریتزر، ۴:۱۹۹۶).
بر اساس این دیدگاه بکارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت، باعث توانمندسازی افراد می‏گردد. در حقیقت توانمندسازی به معنای دادن قدرت و یا اختیار ( معنوی یا قانونی) است و مستلزم بررسی نقش مدیران و رهبران هم قبل از توانمندسازی و هم بعد از آن است. چرا که آنها تاثیر بسیار زیاد و اجتناب ناپذیری بر ادراک روانشناختی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقش‌های مهم و متفاوتی اعم از ایجاد هدف مشترک، ارتقای احساس کارکنان در مورد توانمندی‏شان، تاکید بر تلاش‏های کارکنان و ستایش از نقش آنان در مساعدت در نیل به اهداف سازمانی، و تمرکز بر راهبردهایی که خودگردانی و استقلال گروهی را در تصمیم‏گیری‏ها تشویق نمایند، ایفا می‏کنند (حرآبادی فراهانی، ۱۳۸۴).
از این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش دارد (کانگر و کاننگو، ۱۹۹۸). برای مثال، باروییک، بلاک و پیترز، توانمندسازی را فرایند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کرده‏اند (هرنکول و دیگران، ۳۷۵:۱۹۹۹).
به باور شوول و همکارانش توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم، بدون آنکه در ابتدا به تایید مقامات بالاتر سازمان برسد (شول و دیگران، ۲۱۳:۱۹۹۳).
در همین راستا ‌هارادی می‏گوید توانمندسازی “ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان، به گونه‏ای که آنان بتوانند برای انجام دادن آنچه فکر می‏کنند بهترین است، بدون ترس از اینکه روسایشان آن را رد می‏کنند، از آزادی عمل لازم برخوردار گردند” (کورکوندا و دیگران، ۳۳:۱۹۹۳).

۲-۱-۴-۷٫ توانمندسازی از دیدگاه روان‌شناختی
 

نظریه‌پردازان این رویکرد، که در راس آنان توماس و ولتهاوس قرار دارند، معتقدند توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی‏توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. به باور آنان توانمندسازی فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف واگذار شده به کارکنان است و در یک مجموعه از ویژگی‌های شناختی زیر متجلی می‏گردد:
– موثر بودن[۲۵] : وظیفه‏ای دارای ویژگی موثر بودن است که فرد آن را منشا اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه‏ای تلقی کند. به عبارت دیگر، فرد باید به این باور برسد که با انجام دادن وظایف شغلی‏اش می‏تواند نقش مهمی‌در جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد.
– شایستگی[۲۶]: شایستگی یا کفایت نفس عبارت است از باور فرد به قابلیت‌هایش برای انجام دادن موفقیت‏آمیز وظایف واگذار شده. اگر وظیفه به گونه‏ای باشد که فرد بتواند فعالیت‏های وظیفه‌ای اش را با مهارت به انجام رساند، بر احساس او از کفایت خود، تاثیر مثبت بر جای خواهد گذاشت.
– معنی‏داری[۲۷]: این شناخت به ارزش یک هدف کاری بر مبنای مطلوب‌ها و استانداردهای فرد اشاره دارد. اگر فرد وظیفه‏ای را که انجام می‏دهد “باارزش” تلقی کند، آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است.
– حق انتخاب[۲۸]: این وظیفه به آزادی عمل شاغلان در تعیین فعالیت‏های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی‏اشاره دارد (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).
همچنین توماس و ولتهاوس شش متغیر کلیدی که این حالات شناختی را تحت تاثیر قرار می‏دهند، مورد بررسی قرار داده ‏اند. این شش متغیر کلیدی عبارتند از: حوادث محیطی، ارزیابی‌های شغلی، ارزیابی‌های عمومی، سبک‌های تفسیری افراد، رفتارها و مداخلات (توماس و ولتهوس، ۶۷۵:۱۹۹۰).
این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز می‏کند و چگونگی درک زیردستان و کارکنان را از توانمندسازی مورد بررسی قرار می‏دهد. طبق این رویکرد توزیع قدرت لزوما به توانمندشدن کارکنان منجر نمی‏گردد چرا که ممکن است که کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. این پیش فرض‌ها موجب می‏شود این رویکرد به یک فرایند ارگانیک یا نظام یافته و پایین به بالا تبدیل گردد. بر اساس این رویکرد، سه بعد اساسی راجع به قدرت که زیربنای فرایند توانمندسازی را تشکیل می‏دهند وجود دارد:
– کنترل درک شده ( تمایل درونی نفوذ و کنترل دیگران)
– شایستگی درک شده (اعتقاد افراد متبنی بر خود- کارآمدی برای استفاده از منابع شهودی و انگیزشی و یا اقدامات عملی مورد نیاز برای برآورده ساختن الزامات محیطی).
– درونی‏سازی هدف ( به منزله یک عنصر انرژی بخش که می‏تواند یک هدف، دلیل، ارزش و یا برنامه‏ای پرمعنی باشد). از این منظر توانمندسازی به معنای قدرت بخشیدن یا توانایی دادن[۲۹] است (هانولد، ۱۹۹۷).

۲-۱-۵٫ توانمندسازی روان‌شناختی
 

توانمندسازی منابع انسانی به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصت‌ها برای شکوفایی استعدادها، توانایی‏ها، و شایستگی‌های افراد می‏باشد. علاوه بر این باعث می‏شود که کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود نگرش مثبتی داشته باشند. توانمندسازی با تغییر در باورها، افکار و طرز تلقی‏های کارکنان شروع می‏شود. بدین معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیت‏آمیزی داشته و احساس کنند که توانایی تاثیر‏گذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند. احساس کنند که اهداف شغلی معنی‏دار و ارزشمندی را دنبال می‏کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار می‏شود و این یعنی همان احساس توانمندی (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۴۷:۱۳۸۵).

۲-۱-۶٫ الگوی نظری مورد استفاده توانمندسازی روان‌شناختی در این پژوهش
 

الگوی مورد استفاده در این پژوهش برگرفته از رساله دکتری عبداللهی (۱۳۸۵) با عنوان ” طراحی الگوی توانمندسازی روان‌شناختی کارشناسان حوزه ستادی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری” می‏باشد. عبداللهی در این پژوهش ابعاد توانمندسازی روان‌شناختی را به عنوان یک سازه شامل چهار بعد می‏داند که شامل: شایستگی، موثر بودن، معنی‏داری و اعتماد می‏باشد.
توانمندسازی روان‌شناختی یک مفهوم چند بعدی است. چند بعدی بودن توانمندسازی روان‌شناختی، با مطالعات نظری وتن و کمرون (۱۹۹۸)، توماس و ولتهوس (۱۹۹۰)، فوتر و فوتلر (۱۹۹۵) و مطالعات پژوهشی اسپریتزر (۱۹۹۶)، شلتون (۲۰۰۲) و سیگنال و گارنر(۲۰۰۰) هماهنگ می‏باشد.
همچنین عوامل مرتبط یا تاثیرگذار بر توانمندسازی روان‌شناختی سه دسته هستند:
۱٫ راهبردهای مدیریتی شامل متغیرهای: تفویض اختیار، فراهم نمودن اطلاعات، تشکیل گروه، مدیریت مشارکتی و دادن استقلال و آزادی عمل به کارکنان.
۲٫ شرایط سازمانی شامل متغیرهای: داشتن اهداف روشن، نظام پاداش‏دهی، دسترسی کارکنان به منابع و ساختار سازمانی.
۳٫ منابع خودکارآمدی شامل متغیرهای: الگو سازی، برانگیختگی هیجانی و حمایت‏های اجتماعی و روانی که در شکل ۱-۲ نیز به آن اشاره شده است:

راهبردهای مدیریتی
شرایط سازمانی
توانمندسازی روانشناختی

منابع خودکارآمدی
 

شکل ۲-۱٫الگوی توانمندسازی روان‌شناختی نیروی انسانی (اقتباس از عبداللهی، ۱۵۱:۱۳۸۵)
 

بنابراین آنچه در این پژوهش مد‏نظر است، بررسی وضعیت هریک از این عوامل و سپس بررسی رابطه عوامل سه‏گانه با توانمندسازی روان‌شناختی کتابداران می‏باشد.

۲-۱-۷٫ابعاد توانمندسازی روان‌شناختی
 

۲-۱-۷-۱٫شایستگی: شایستگی به درجه‏ای که یک فرد می‏تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).
در ادبیات روانشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی[۳۰] آلبرت باندورا[۳۱] (۱۹۹۷) و مفاهیم خودکارآمدی، تسلط شخصی[۳۲] و انتظار تلاش عملکرد[۳۳] برمی‏گردد. در واقع افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور دارند که قابلیت‌ها و توانایی‏های لازم برای انجام موفقیت‏آمیز وظایف را دارند. باندورا مطرح می‏کند که خودکارآمدی پایین موجب می‏شود که افراد از موقعیت‌هایی که نیازمند مهارت‌های مناسب باشد، اجتناب کنند. رفتار‌های اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با ترس‌ها و ایجاد و بهبود شایستگی‌ها می‏شوند (باندورا، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون(۱۹۹۸) نیزاعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می‏کنند و می‏توانند وظایف را بطور موثر انجام دهند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است. زیرا داشتن احساس خودکارآمدی است که تعیین می‏کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. وقتی افراد خود را واجد شایستگی برای اداره کردن موقعیت‌هایی بدانند که ممکن است برای آنان تهدید کننده خواهد بود، درگیر فعالیت می‏شوند و با اطمینان رفتار می‏کنند (باندورا، ۱۹۹۷ و ۲۰۰۰).
۲-۱-۷-۲٫موثر بودن: موثر بودن یا به قول وتن و کمرون (۱۹۹۸) پذیرفتن شخصی[۳۴] درجه‏ای است که فرد می‏تواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد و در واقع همان تاثیر‏گذاری کارمندان بر روند شغلشان (اسپریتزر، ۱۹۹۵). این بعد به درجه‏ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجزای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست آمده است (توماس و ولتهوس،۱۹۹۰). وتن و کمرون (۱۹۹۸) معتقدند که افراد توانا احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‏توانند با تحت تاثیر قراردادن محیطی که در آن کار می‏کنند یا نتایجی که تولید می‏شوند، تغییر ایجاد کنند. بنابراین احساس داشتن کنترل بر نتایج به ادراک تاثیرگذاری اشاره دارد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‏های آنان را کنترل نمی‏کند، بلکه خود می‏توانند آن موانع را کنترل کنند. آنان احساس “کنترل فعال[۳۵]” دارند. بدین معنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‏کنند، بر خلاف “کنترل منفعل[۳۶]” که خواسته‌های افراد با تقاضای محیط همسو می‏شود. افرادی که دارای احساس پذیرش نتیجه شخصی هستند، می‌کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط، تسلط خود را بر آنچه می‏بینند، حفظ کنند (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰)
۲-۱-۷-۳٫ احساس معنی‏دار بودن: معنی‏داربودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می‏کنند، بدین معنی است که احساس می‏کنند در جاده‏ای حرکت می‏کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است (اپلبام و‌هانگر[۳۷]، ۱۹۹۸).
بامعنی‏بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی، و علاقه درونی شخص به شغل(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰). با معنی‏دار بودن به تناسب بین الزامات کاری با باورها، ارزش‏ها و رفتارها اشاره دارد (اسپریتزر، ۱۹۹۵).
پژوهش درباره معنی‏دار بودن شغل حاکی از این است که درجه پایین معنی‏داری شغل به بی علاقگی و احساس جدایی از شغل منجر می‏شود و در مقابل با معنی‏بودن بالا به تعهد، مشارکت و تمرکز انرژی ختم می‏شود (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).
افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می‏کنند معنی‏دار است، بیشتر به آن متعهد و درگیر می‏شوند و در پیگیری اهداف مطلوب، پشتکار بیشتری نشان می‏دهند و نسبت به زمانی که احساس معنی‏دار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می‏کنند. همچنین افرادی که با احساس معنی‏داربودن شغل توانمند شده‏اند، نوآورتر، بررده‌های بالاترتاثیرگذارتر و شخصا کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی‏دار بودن شغل، امتیازات پایین تری دارند (دسی و ریان[۳۸]، ۱۹۸۹).
۲-۱-۷-۴٫ اعتماد: اعتماد به روابط بین فرادستان و زیردستان (اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقه‏مندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می‏شود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).
اعتماد همچنین، بطور ضمنی دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب‏پذیر قرار می‏دهند. در نتیجه افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد، متوجه آنان نخواهد شد. تحقیقات در مورد اعتماد نشان داده ‏اند افرادی که به دیگران اعتماد می‏کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهر بینی. آنان همچنین، بیشتر پژوهش گرا، خود مختار، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند. برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و در گروه‌ها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را نشان می‏دهند. افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارند و تلاش می‏کنند تا عضو موثری از گروه باشند. آنان همچنین، در ارتباطات خود صادق تر، و برای گوش دادن با دقت به دیگران، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت می‏کنند و برای انطباق با ضربه‌های روانی غیر منتظره تواناترند (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).

۲-۱-۸٫ شرایط سازمانی
 

۲-۱-۸-۱٫ مقدمه
 

نظریه‌پردازان مدیریت و سازمان معتقدند برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بسترهای لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مدیریت و کارکنان باید آمادگی‌های لازم را داشته باشند. حال در اینجا به مهمترین مقوله‌های این شرایط در بعد توانمندسازی می‏پردازیم:

۲-۱-۸-۲٫ داشتن اهداف روشن
 

اهداف روشن و چالش برانگیز یکی از عوامل زمینه ساز تواناسازی کارکنان می‏باشد (وتن و کمرون،۱۹۹۸). اسپریتزر (۱۹۹۷) در بحث ویژگی‌های سازمانی که توانمندسازی افراد را تسهیل می‏کنند، اولین عامل را داشتن چشم‏انداز روشن و چالش برانگیز می‏دانند (اسپریتزر، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون (۱۹۹۸) نیز به این عامل توجه ویژه‏ای دارند و معتقدند که ایجاد محیطی که در آن کارکنان بتوانند احساس توانمندی کنند، مستلزم آن است که آنان با یک چشم‏انداز روشن بدانند که سازمان به کجا می‌رود و به عنوان اعضای سازمان چگونه می‏توانند در آن سهیم باشند. آنان معتقدند بدترین شرایطی که ممکن است تجربه کنیم، وضعیتی است با فقدان کامل هدف، جایی که هرچه به ذهن افراد می‏رسد، انجام می‏دهند یا جایی که مقصد یا هدف همگانی آشکار نباشد. این وضعیت کلاسیک موسوم به هنجار گسیختگی[۳۹] است که به بی‏نظمی، هرج و مرج و حتی مرگ منتهی می‏شود. برای گریز از چنین شرایط آشفته‏ای باید یک چشم‏انداز روشن و مجموعه‏ای از هدف‌های تثبیت شده به تفصیل بیان شوند، به گونه‏ای که رفتار با مقاصد سازمانی سازگار باشد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).

۲-۱-۸-۳٫ ساختار سازمانی
 

صاحب‏نظران و پژوهشگران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان می‏دانند (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
ساختارهای دیوان‏سالار و سبک‌های مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان، انکار عقاید آنها، مهارت‌های انجام ندادن کار، عدم معنی‏دار بودن اهداف سازمانی، ناتوانی در کارکنان را تشویق می‏کند (بلاک، ۱۹۸۸).
از ویژگی‌های ساختارهای سازمانی دیوان‏سالار و مستبدانه این است که تحرک و ارتباطات بین واحدها در حداقل است و در واقع بازخورد و ارتباطات از بالا به پایین است، همچنین مدیران مشخص می‌کنند که کار چگونه باید انجام شود و هر شخص به طور واضح فقط در قبال شغل خودش مسئولیت دارد (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
بیشتر سازمان‏ها تا این اواخر، تقریبا بر اساس همین اصول عمل می‌کردند. اسکات و ژافه (۱۹۹۱) شکل سازمان‌های جدید را دایره‏ای یا شبکه‏ای نامیده‏اند، زیرا می‏توانند به عنوان مجموعه‏ای از گروه‌های هماهنگ به نظر آیند که به وسیله مرکز (به جای رئیس هرم) با هم مرتبط شده‏اند. از ویژگی‌های این ساختار این است که انسان‌ها در مسئولیت‌ها، مهارت‌ها و اختیار و کنترل سهیم می‌شوند و مهارت کلیدی برای یک کارمند یا مدیر توانایی کارکردن با دیگران است و کنترل و هماهنگی از طریق تصمیم‏گیری‌های متعدد و ارتباط مستمر انجام می‌گیرد و از افراد انتظار می‌رود تا خودشان را اداره کنند و نسبت به کل سازمان مسئولیت احساس کنند. همچنین کار اصلی مدیر دادن نیرو، برقراری ارتباط و تفویض قدرت به اعضای تیم است (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) تفاوت بین فرهنگ توانمندسازی و فرهنگ سلسله مراتبی را بدین شرح توصیف می‏کنند که در فرهنگ سلسله مراتبی افراد مایلند کاری را انجام دهند که به آنها گفته شود از خطا پرهیز می‏کنند، از مسئولیت فاصله می‏گیرند، رئیس مراقب همه چیز است، وقتی مشکلی پیش می‏آید دیگران را متهم می‏کنند و در سازمان با همکاران خود رقابت می‏کنند. اما در فرهنگ توانمندسازی، افراد مایلند کارهای لازم را انجام دهند، خطر را می‌پذیرند و از خطاهای خود پند می‏گیرند، دنبال مسئولیت می‏گردند، مواردی را که مشمول مقررات نمی‏شوند می‌شناسند و با دیگران در چارچوب سازمان همکاری می‏کنند (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
 

۲-۱-۸-۴٫ دسترسی به منابع
 

توانمندی با فراهم‏آوردن منابعی که به افراد کمک می‏کند تا وظایف خود را انجام دهند، تقویت می‏شود. مهمترین منابعی که مدیران توانمندساز می‏توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می‏کنند تا کنترل بر کار و زندگی خویش را به دست آورند (احمدی، ۹۱:۱۳۸۹).
یکی از ماموریت‌های اساسی مدیران تواناساز، کمک به کارکنان در جهت نیل به اهداف خود است. مدیرانی که برای افزایش توانمندی کارکنان منابع مورد نیاز را فراهم می‏ نمایند تلاش می‏کنند اطمینان یابند که کارکنان تجربه‌های رشد حرفه‏ای و آموزش مستمر و کافی دریافت می‏دارند. آنها حمایت‏های لازم اداری و فنی، فضا، زمان و تجهیزات لازم را فراهم می‏ نمایند. آنان اطمینان دارند که ارتباطات و شبکه‌های بین فردی که تسهیل کننده کار می‏باشند، در بین کارکنان وجود دارند. کارکنان همچنین اجازه هزینه کردن پول با تخصیص منابع را برای اقداماتی که به نظر آنان مهم هستند را دارا می‏باشند (اسپریتزر، ۱۹۹۶).
به طور خلاصه دسترسی کارکنان به منابع در استفاده از آنچه که برای انجام وظیفه نیازمندند، کمک می‏نماید. نمونه‏ای از منابع شامل: وجوهات، مواد، مکان و زمان می‏شود. عدم دسترسی به منابع مهم سازمانی موجب بی قدرتی و وابستگی کارکنان می‏شود (هومانز[۴۰]،۱۹۵۸ نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).
همچنین دسترسی به منابع به حس خودکارآمدی و کنترل بر پیشامدهای محیطی کمک می‏نماید (باون و لاولر، ۱۹۹۵).
والتون[۴۱](۱۹۸۵)نیز یک سازمان توانا را به عنوان محیطی توصیف می‏کند که در آن کارکنان اختیار لازم برای تخصیص اعتبارات بودجه را دارا باشند. نتایج چنین سازمانی این است که کارکنان خیلی با انرژی و پاسخگو هستند و به نقش‌های خود غلبه دارند (نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).

۲-۱-۸-۵٫ نظام پاداش‏دهی
 

قدردانی و پاداش نقش مهمی‌در ایجاد انگیزش و رضایت کارکنان دارد. از این رو طراحی یک نظام مناسب پاداش‏دهی از وظایف مدیریت منابع انسانی است. نظام تشویقی مناسب، فعالیت‏های مرتبط با هدف را معرفی و انجام دادن آنها را تشویق و ترویج می‏نماید. پاداش دادن روشی است برای اینکه به کارکنان گفته شود چه چیزی برای سازمان مهم است. البته برای این منظور مدیریت باید اطمینان یابد که اولویت‏های سازمان در ذهن و اندیشه کارکنان به درستی مشخص شده است. کارکنان باید در طراحی و اجرای برنامه قدردانی و اعطای پاداش مشارکت داده شوند. زیرا برنامه‌هایی که با مشارکت کارکنان آماده می‏شود، احتمال موفقیت بیشتری خواهد داشت (جعفری، ۱۳۷۹).