۲-۶-۵)انگیزش: موضوع انگیزش کارکنان بی شک یکی از مهمترین موضوعات برای مدیران است. نیازها، تواناییها، صفات و همچنین ادراکات کارکنان بر چگونگی رفتار تأثیر می گذارد. مدران باید تأثیرات مختلف را شناسایی و از تعامل این تأثیرات با یکدیگر آگاهی یابند. بنابراین رفتار کارکنان از جهات مختلف دارای اهمیت است. تکنیکهای انگیزشی باید افراد را تشویق به پیوستن و ماندن در سازمان کند و موقعیتهایی فراهم کند تا افراد به طریق مطمئن عمل کنند، بیندیشند و از فرصتهای منحصربه فرد بهره برداری کنند.
دومین دلیل توجه به انگیزش ماهیت فراگیر، نافذ و گسترده مفهوم آن است. انگیزش نشان دهنده یک پدیده بسیار پیچیده است که از طرفی بر تعداد بی شماری از عوامل در محیط سازمان اثر می گذارد و خود نیز تحت تأثیر این فاکتورهای مختلف قرار می گیرد. درک عمیق این مفهوم مستلزم آن است که توجه خاصی به این پرسش شود که « علت رفتار چیست؟ »
پاسخ به این سوال ، رفتار کاری پرسنل و وقوع چنین رفتارهایی را برای یک سازمان مشخص می کند. بنابراین شناخت موضوع انگیزش برای درک کاملتری از اثرات این متغیرها در سایر فاکتورها ( مانند، شغل، سیستمهای دستمزد و پاداش) به علت ارتباط آنها با عملکرد، رضایت و … ضرورت دارد. (رحیمی نیک اعظم، ۱۳۷۴)
۲-۶-۵-۱)مکاتب فکری در مورد انگیزش:
به طور کلی می توان گفت دو مکتب اساسی اندیشه در مورد انگیزش کارکنان وجود دارد که می توان آنها را به مکاتب شناختی ( ادراکی ) و غیرشناختی تقسیم نمود. مدلهای شناختی بر این فرض مبتنی می باشد که افراد غالباً در مورد رفتار خود آگاهانه تصمیم می گیرند، بنابراین تئوریهای شناختی بر مکانیسم داخلی و چگونگی و چرایی رفتار تأکید دارند. در حالی که مدلهای غیرشناختی معتقدند که می توان رفتار را بدون شناخت فرایندهای درونی تفکر پیش بینی نمود، بنابراین این دیدگاه عمدتاً به واکنش افراد در برابر محرک محیط توجه داشته و لزومی به بررسی فرایندهای داخلی نمی بیند. از مهمترین تئوریهای شناخت می توان به تئوری تعیین هدف[۳۴]، تئوری استناد[۳۵]، تئوری انتظارات[۳۶] ( ارزش- وسیله – انتظار ) و تئوری برابری یا عدالت نسبی[۳۷] اشاره کرد.
۲-۶-۵-۱-۱)تئوری تعیین هدف:
طبق تئوری تعیین هدف، رفتار نتیجه هدفها و مقاصد خودآگاه می باشد. به عبارت دیگر تعیین هدف بر رفتار کارکنان اثر می گذارد. با قبول این فرض باید فرایندهایی را که کارکنان با بهره گرفتن از آنها هدفهای خود را تعیین و سپس در جهت دستیابی به آن فعالیت می کنند، شناخت. شکل زیر این تئوری را تشریح می نماید. (مهرانی،۱۳۷۹)
دشوار بودن هدف عبارت است از میزان نیاز به کوشش و کار مستمر و منطقی. اگر بپذیریم اشخاصی که در جهت تحقق هدف فعالیت می کنند برای دستیابی به آن بیشتر تلاش می کنند، لیکن هدف نباید آنقدر مشکل باشد که غیرقابل دستیابی به نظر برسد. برای مثال می توان به بودجه زمانی نامناسب و فشار در جهت دستیابی به آن اشاره کرد.
روشن بودن هدف بستگی به تعریف هدف از انجام کار دارد. به طور معمول صراحت به معنی بیان هدف در قالب عبارات کمی می باشد. روشن بودن هدف همواره با عملکرد و رفتار بستگی دارد.
۲-۶-۵-۱-۲)تئوری استناد :
این تئوری جدید در رفتار سازمانی با ادراک، انگیزش و رهبری ارتباط پیدا می کند. طبق این تئوری رفتار مشاهده و سپس علت ها را به آن استناد می کنیم. به عبارت دیگر تلاش می کنیم رفتار افراد را توجیه نماییم. فرایند استناد بر پایه درک واقعیت استوار است و این ادراک ممکن است تا حد زیادی از فردی به فرد دیگر تغییر کند.
همانطوری که در شکل ملاحظه می شود، ابتدا رفتار مشاهده می شود، خواه رفتار خود و یا دیگران. سپس بر اساس درجه تطابق، تداوم و تفاوت ارزیابی می شود.
تداوم: میزان تکرار رفتار مشاهده شده در موقعیتهای مختلف
تطابق: درجه تطبیق رفتار دیگران با رفتار مشاهده شده در همان موقعیت
تفاوت: درجه تطبیق یک فرد مشاهده شده در موقعیتهای متفاوت
طبق این تئوری، در انگیزش کارکنان، افراد در فرایندهای ادراک نفس به رفتار خویش می نگرند. فرد بر اساس ادراک در می یابد که رفتارش معلول عوامل خارجی بوده یا عوامل داخلی.(مهرانی، ۱۳۷۹)
۲-۶-۵-۱-۳)تئوری انتظار:
مدل شناختی دیگر تئوری انتظار می باشد که به نامهای دیگری مانند، ارزش- وسیله- انتظار و تئوری مسیر- هدف شناخته شده است. طبق این تئوری افراد به صورت اشخاص متفکر تلقی می شوند که در برابر رفتارهای جاری و آینده گزینش های آگاهانه می کنند. میزان انگیزش هر فرد به محیط کار بستگی دارد، هرقدر محیط با نیاز ها، اهداف و توقعات افراد بیشتر سازگار باشد، انگیزش نیز بیشتر خواهد شد.
(مهرانی، ۱۳۷۹)
۲-۶-۵-۱-۴)تئوری عدالت نسبی( برابری ) :
تئوری برابری در انگیزش یکی از اولین تئوری های شناختی است که رفتار را در سازمان توجیه می کند. کارکنان کمتر به رویدادهایی که در محل کارشان رخ می دهد با دید بی اعتنایی می نگرند . آنان از وقایع و افراد تأثیر می پذیرند و بر پایه ارزیابی مثبت یا منفی خود، پاسخ های ادراکی و رفتاری از خود بروز می دهند. (مهرانی، ۱۳۷۹)
این تئوری بر دو فرض اساسی استوار است : (رحیمی نیک اعظم، ۱۳۷۴)

اشخاص به فرایند ارزیابی روابط اجتماعی می پردازند. روابط اجتماعی یک فرایند تبادل تلقی می شود که در آن افراد سرمایه گذاری و مشارکت می کنند و از آن انتظار نفع دارند.

 

مردم تبادل را در خلأ انجام نمی دهند. در عوض موقعیت خود را با دیگران مقایسه و موازنه نسبی آن را می سنجند.
 

۲-۶-۶)جنبه های انگیزشی در بودجه بندی:
جنبه های کارکردی انگیزش بودجه به شرح زیر می باشد: (Edvard.deakin, 1987)

دستیابی به اهداف بودجه ای باعث تشویق کارکنان می شود.
 

اهداف بودجه وقتی تحقق یابند احساس مسئولیت را در کارکنان تقویت خواهند نمود.
 

دستیابی به اهداف بودجه موجب رفاه بیشتر کارکنان خواهد شد.
 

جنبه های غیر کارکردی و پنهان انگیزش بودجه به شرح زیر می باشد: (Edvard.deakin, 1987)

ممکن است کارکنان توافق های مشترک علیه افزایش تولید اتخاذ نمایند.
 

کارکنان تصور می کنند، اگر کارایی افزایش یابد اما این افزایش تداوم نیابد، به از دست دادن شغل آنها منجر شود.
 

بر اثر فشار بودجه ای سازمان های غیررسمی فعال خواهند شد.
 

سعی بر بزرگ نشان دادن هزینه ها خواهد شد. این استدلال که پول زیادی در اختیار خواهد بودو کمتر خرج کردن صرفه جویی تلقی می شود و برای مدیران عالی سازمان خوشایند است.
 

سعی در تقاضای پول بیش از میزان احتیاج خواهد شد. با این تصور که با مشکل کمبود نقدینگی مواجه نشوند.
 

۲-۶-۷)جنبه های رفتاری بودجه:
در هر سازمانی بودجه بندی ابزاراساسی برای هدایت فعالیتهای سازمان و تلاشهای کارکنان در جهت اهداف سازمان می باشد. برای مثال بودجه بندی برنامه ریزی سیستماتیک عملیاتی برای آینده نزدیک است و چگونگی تخصیص منابع محدود سازمان در میان بخش های عملیاتی را مورد توجه قرار می دهد. اهداف بودجه به انتظارات مربوط به عملکرد کارکنان مربوط می شود و سرانجام براساس مقایسه نتایج واقعی با بودجه، ارزیابی ها و سنجش عملکرد صورت می گیرد.
بازیگران اصلی در فرایند بودجه بندی، مدیران واحدهای عملیاتی هستند، که هم وظیفه تهیه بودجه را بر عهده دارند و هم اطمینان از اینکه فعالیتهای واحد طبق بودجه انجام می شود . به دلیل ارتباط نزدیک مدیران با بودجه و بودجه بندی، ویژگیهای سیستم بودجه بندی سازمان، رفتارها و گرایشات آنها را تحت تأثیر قرار می دهد . (Covaleski, 2003)
یکی از جنبه های بودجه بندی که رفتار و گرایشات مدیران را تحت تأثیر قرار می دهد، خروجی حاصل از روش های بودجه ای سازمان است. این واکنش از این حقیقت نشأت می گیرد که بودجه واحد پاداشهای مادی و معنوی پرسنل را تحت تأثیر قرار می دهد. برای مثال یک سازمان ممکن است پاداش های مادی مدیران مانند پرداختها به مدیران را موکول به دستیابی به نتایج عملکرد بودجه شده نماید .
( Vander and stede, 2000)
اگرچه دستیابی مدیران به اهداف بودجه شده، منجر به تقویت روحیه برنده بودن آنها می شود که منشأ پاداشهای معنوی همانند اعتماد به نفس است . مدیران واحدهایی که منابع بودجه ای نسبتاً بزرگی در فرایند بودجه بندی نصیبشان می شود ، ممکن است به دلیل دستیابی به بودجه، انتظار پاداش مادی بیشتری را داشته باشند. این مدیران همچنین اگر کارمندان تحت مدیریتشان پایگاه و منزلت بالایی برایشان قائل باشند، ممکن است پاداشهای معنوی بیشتری نصیبشان شود . این منزلت و مقام در پرتو دستیابی به منابع بیشتر واحد به دلیل عملکرد مناسب مدیریت واحد حاصل می شود . (Niskanen, 1971)
اما بنا به دلایل چندی ممکن است مدیران احساس ناخوشایندی در مورد بودجه مالی واحد داشته باشند . وبا رفتارها و گرایشات منفی نسبت به موقعیت واکنش نشان دهند. سازمان منابع محدودی دارد و در موارد کمیابی حاد این منابع مانند وضعیتهای کاهش فعالیت ممکن است مدیران احساس کنند که مبالغ تخصیص یافته کمتر از نیازهای واحد است.(Wentzel, 2002)
این مسأله، ‌به وسیله یک پدیده روانشناختی که خودخواهی نامیده می شود ، تشدید شده است که در آن گیرنده منابع احساس می کند که باید سهم بیشتری از منابع را دریافت کند. ممکن است سازمان برای انگیزش بیشتر،‌ اهداف بودجه ای بالایی را در نظر بگیرد که قابلیت دستیابی به آن مشکل باشد و بنابراین نارضایتی مدیر را به دنبال داشته باشد. (kenis, 1979)
۲-۶-۸)معیارهای بودجه ای:
مسلم است که تصمیم گیری در مورد بودجه نهایی ، ابتدا با دیدگاه دستیابی به اهداف کل سازمان تهیه می شود تا افزایش احساس مطلوبیت اهداف بودجه ای برای بخشی از مدیران. سازمانها ممکن است اغلب در توانایی خود برای تنظیم بودجه ای که موجبات واکنش مثبت مدیران را فراهم سازد،‌ در محدودیت باشند.(mayer, 1995)
در سبکی از مدیریت که اغلب واکنش ها به بودجه نامساعد است،‌ شاید برای سازمان مطلوب باشد که مدیران نسبت به روش هایی که پیامدهای بودجه ای را به دنبال داشته اند،‌ واکنش نشان دهند . به ویژه که مدیران به بی طرفانه بودن روشها‌،‌ هم در روش های بودجه ای و هم در اجرای این روشها ، علاقه مندند. بیطرفانه بودن روش های بودجه ای بیان می کند که چطور روش های بودجه ای ساختاری سازمان،‌ مطابق با معیارهای مدیران در بیان آنچه که درست می باشد،‌ است . بی طرفی در اجرای روش های بودجه ای بیان می کند که تا چه اندازه،‌ تصمیم گیرندگان بودجه ای مانند سرپرستان منتسب به یک مدیر،‌ روش های بودجه ای را به روشی که با معیارهای مدیر برای درست انجام دادن کارها مطابقت دارد،‌ انجام می دهند. مدیران معمولاً واکنش شدیدتری نسبت به بی طرفانه بودن روش های بودجه ای سازمان دارند تا اجرای بی طرفانه این روشها . (mayer, 1995)
۲-۶-۸-۱)معیارهای بیطرفانه بودن روش های بودجه ای:
مدیران بیطرفانه بودن روش های بودجه ای و اجرای این روشها را چگونه ارزیابی می کنند؟ همانطوری که در شکل۱ نشان داده شده است، معیارهای تعیین بیطرفانه بودن روش های بودجه ای به ۴ دسته تقسیم می شوند: (staley and magner,2002)
۱ – ابراز نظر[۳۸]: روش های بودجه ای باید به مدیران فرصت اظهارنظر درباره تصمیمات بودجه ای که واحد تحت مدیریتشان را تحت تأثیر قرار میدهد را فراهم سازند.
۲- استیناف[۳۹] :‌ روش های بودجه ای باید شامل مقرراتی باشد که برای مدیران حق استیناف تصمیمات بودجه ای مؤثر بر واحد تحت مدیریتشان را فراهم سازد.
۳ – دقت[۴۰] :‌روش های بودجه ای متداول باید اطمینان دهند که تصمیمات بودجه ای تأثیرگذار بر واحد تحت مدیریت مدیر، اطلاعات دقیق و صحیح ایجاد می کند.
۴ – ثبات رویه[۴۱]:‌ روش های بودجه ای باید در میان واحدهای مختلف سازمان و از دوره ای به دوره دیگر با ثبات رویه به کار روند.
شکل شماره ۲-۱ : معیارهای بی طرفانه بودن روش های بودجه ای و واکنش مدیران به این معیارها
۲-۶-۸-۲) معیارهای بیطرفانه بودن اجرای روش های بودجه ای :
شکل شماره ۲-۱ معیارهای بیطرفانه بودن اجرای روش های بودجه ای را نیز شامل می شود . این معیارها به ۴ دسته تقسیم می شوند : (staley and magner,2002)

حساسیت درون فردی[۴۲] :رفتار تصمیم گیرندگان بودجه ای با مدیران باید توأم با احترام باشد و نگرانی مدیران را به هنگام اجرای روش های بودجه ای درک نمایند .
 

توجه به عقاید[۴۳] : دست اندرکاران تصمیم گیر در امر بودجه باید توجه صادقانه ای به نظرات مدیرانی که در مورد واحد تحت مدیریت خویش ابرازنظر می نمایند، داشته باشند . این معیار بدین معنی نیست که مسئولین باید نظرات مدیران را در بودجه لحاظ نمایند. چنانچه داده ها و نظرات مدیران در بودجه واحد تحت مدیریت خود مورد توجه قرار نگرفته و رد شود، مدیران خواهان مدرکی خواهند بود، مبنی بر اینکه در تصمیم گیری انجام شده، بررسی کامل و همه جانبه ای صورت گرفته است .
 

توضیحات[۴۴] : مدیران دست اندرکار بودجه باید توضیحات روشن، به موقع و کافی از مبانی زیربنای تصمیمات بودجه ای به مدیران واحدها ارائه نمایند. این شیوه ممکن است بیانگر اهمیت دادن به مدیری باشد که نظرات بودجه ای وی درباره واحد تحت مدیریتش لحاظ نشده است، به طوری که شامل شواهدی مبنی بر بررسی صادقانه به داده ها و اطلاعات ارائه شده توسط مدیر، قبل از رد کردن این نظرات و داده ها باشد.
 

عدم جانبداری[۴۵] : دست اندرکاران تصمیم گیر درباره بودجه باید احتمال وقوع هرگونه جانبداری یا توجه بیش از حد به یک بخش در مقایسه با سایر بخشها را از بین ببرند.