نخستین و بنیادی ترن اقدام در زمینه توسعه و اعتلای توسعه مدیریت استعداد در سازمان ها ایجاد بسترهای فرهنگی لازم در این زمینه است که البته این مهم، فرایندی زمان بر و هزینه بر بوده و نیازمند انجان سرمایه گذاریهای کلان می باشد، به دیگر سخن برای نهادینه کردن فرهنگ توجه به استعدادها در سازمان ها، می توان به ارائه مفهوم جدیدی از سازمان شایسته پرداخت به این ترتیب که: سازمان مجموعهای از شایستگان(در زمینه سازمانی) است که جهت رسیدن به هدف مشترک سازمانی(شایستگی سازمانی) تلاش می کنند (سمینار اصل،۱۳۸۵، ص ۲۳).
مرور نوشته های صاحبنظران مدیریت این واقعیت را نشان می دهد که فرهنگ سازمانی، رفتار کارکنان را در سازمان شکل می دهد. با توجه به این که فرهنگ سازمانی، تاثیر بسزایی بر رفتار مدیران و کارکنان در تمام سطوح سازمان دارد،آنها با قدرت می توانند توانایی یک شرکت را در تغییر جهت گیری راهبردی آن، تحت تاثیر قرار دهند (حاجی کریمی و حسینی، ۱۳۸۹، ص ۶۳).

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت abisho.ir مراجعه نمایید.

۲-۵-۲- مدیریت غیرمتمرکز:

از آنجا که در دنیای جدید، منبع کلیدی کسب و کار، سرمایه و تجهیزات نیست، بلکه دانش و فناوری اطلاعات و نیروی انسانی شایسته است، لذا سازمان ها به تجدید ساختار و مدیریت متمرکز روی می آورند و در کل ساختار سازمان ها به سوی مجازی شدن، عدم تمرکز و منعطف شدن در حال تغییر هستند.گرایش فلسفه، اهداف و فعالیتهای سازمانها از تمرکز به سوی عدم تمرکز موجب تفویض اختیار بیشتر به زیردستان خواهد شد و همین امر در شایستهپروری و شایستهسالاری آنان و کیفیت کار، اثرات قابل توجهی خواهد داشت (تصدیقی،۱۳۸۵، ص ۴۳).
نتیجه تصویری درباره فناوری اطلاعات

۲-۵-۳- اصلاح ساختارهای استخدامی:

سومین گام در توسعه فرایند مدیریت استعداد در سازمان ها، اصلاح ساختارهای استخدامی و نحوه جذب و گزینش نیروهای متخصص، تجدید نظر در برخی قوانین استخدامی، قرار دادن ضمانت اجرایی موثر جهت اجرای صحیح و دقیق آنها و ایجاد بازو های قدرتمند نظارتی در سطح کشور به منظور نظارت هر چه بیشتر و بهتر بر حسن اجرای قوانین و بخشنامه ها می باشد (سمینار اصل،۱۳۸۵، ص ۲۶).

۲-۵-۴- ایجاد یک نظام ارزشیابی عملکرد سیستماتیک:

برای توسعه شایسته محوری در منابع انسانی سازمان ها ایجاد یک نظام ارزشیابی و پاسخگویی عملکرد، ضروری به نظر می رسد. این نظام ارزشیابی بایستی به طور مستمر تمام فعالیتهای سازمان و عملکرد افراد را با اهداف از پیش تعیین شده، مورد مقایسه قرار دهد و مشخص کند که آیا قوانین، مقررات، طرح ها، سیاست ها، خط مشی ها و روش های مصوب توسط واحد های عملیاتی یا کارکنان سازمان به درستی اجرا و پیگیری شده اند یا خیر؟ آیا فعالیتهای سازمان، بر طبق دستورالعملهای لازم انجام شده است یا خیر؟ این نظام ارزشیابی در اصل یک نظام نظارت و کنترل نیز هست زیرا فرایند عملیات سازمانی را در سازمان،نظارت و کنترل می کند و نواقص کار را مشخص می سازد و منجر به اعمال مدیریت صحیح و بهبود فعالیتهای سازمانی می شود (تصدیقی،۱۳۸۵، ص ۴۱).

۲-۵-۵- نقش و حمایت مدیران:

کلید موفقیت مدیریت استعداد در سازمان آن است که همه مدیران در هر سطحی نقش موثری را در این زمینه ایفا کنند. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان برای ایجاد هماهنگی و افزایش بهره وری در رأس سازمان قرار دارد. موفقیت سازمان درتحقق اهداف درگرو چگونگی اعمال مدیریت و سبکهای موثر رهبری است. مدیر در نقش رهبری سازمان می تواند سبکهای متفاوتی را در هدایت نیروی انسانی انتخاب کند. الگوهای رفتاری مناسب مدیر در هر سازمان باعث بوجود آمدن روحیه و انگیزش قوی در کارکنان می شود و میزان رضایت آنها را از شغل و حرفه خویش افزایش می دهد. مدیران با بهره گرفتن از سبک صحیح رهبری می توانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و بهره وری سازمان خود را افزایش دهند (فرانک و همکاران[۱۶]، ۱۹۹۷، ص ۲).

رابطه بین اخلاق، رضایت شغلی و تعهدسازمانی با ترک خدمت حسابرسان

همانطور که قبلا نیز مطرح شد سازمان های موفق در بحث مدیریت استعداد آنهایی هستند که مدیران عالی آن در این زمینه حمایت لازم را داشته اند و همه مدیران زیر مجموعه را ملزم به رعایت آن دانسته اند. این حمایت دو طرفه است. به این صورت که مدیریت استعداد با انتصاب افراد مناسب در مشاغل کلیدی از تصمیم گیری و تفکر مدیران حمایت می نماید (حاجی کریمی و حسینی، ۱۳۸۹، ص ۵۸).

۲-۵-۶- کاهش بوروکراسی و مقررات دست و پاگیر اداری:

امروزه حرکت از دیوان سالاری به سوی شایسته سالاری در سازمان ها ضرورتی اجتناب ناپذیر است.سازمان ها اگر به دنبال نواوری،خلاقیت و ابتکار و پرورش افراد شایسته باشند و بر کیفیت و اثربخشی فعالیت ها تاکید کنند، لزوما” باید بسیاری از مقررات دست و پا گیر اداری را تعدیل کنند،زیرا بوروکراسی به خاطر ویژگی های ذاتی خود نمی تواند به خلاقیت ها و ابتکارات میدان دهد و در بسیاری ازموارد کیفیت را فدای کمیت می سازد. کاهش بوروکراسی در سازمان ها، زمینه مشارکت و خلاقیت را تسهیل می کند و این خود تحولی دیگر در جهت توسعه مدیریت استعداد در سازمان است(تصدیقی،۱۳۸۵، ص ۴۴).

۲-۵-۷- کشف افراد باهوش و لایق:
نتیجه تصویری برای موضوع هوش

بازبینی برنامه استخدام و یا حفظ نیروها همیشه ساده نبوده است. سازمانها به شدت درتلاش و رقابتند تا باهـوشترین وکارآزمودهترینها را به خدمت گیرند. همزمان بسیاری در تلاشند تا قدرتمندسازی و رهبری مؤثر را توسعه دهند. امروزه، یافتن افراد لایق و فعالیتهای جبرانی و پاداش به نظام (سیستم) برای نگهداری مغز سازمان مهمترین کار است. کوهن می گوید که سازمانها درحال درگیری و مطالعه این مهم هستند که چگونه می توانند افراد لایق را حفظ کنند (جمشیدی و پور یوسفی،۱۳۸۳، ص ۵۲).

۲-۵-۸- آموزش مدیریت منابع انسانی:
عکس مرتبط با منابع انسانی

در دهه اخیر آموزش به عنوان زیربنای اصلی در فرایند توسعه منابع انسانی همواره مورد تأکید بوده و پارادایم جدید توسعه منابع انسانی، نظامهای یادگیری یکپارچه را عامل اصلی ارتقای شایستگیهای سرمایه های انسانی میداند (دهقانان، ۱۳۸۶، ص ۲۸).
روند مستمر تغییر و تحول در شئون مختلف حیات اجتماعی، پیشرفت های شگرف در علوم و فنون مجموعه پدیده ها و مسائلی هستند که نیازهای آموزشی نیروی انسانی شاغل در یک سازمان را افزایش می دهد. امروزه رشد نیروی انسانی از طریق آموزش و پرورش بیش از پیش مورد توجه و تأکید سازمانها قرار گرفته است. تأکیدی که در کوشش های مدیریت نوین، تحولی چشمگیر به شمار می آید. به بیان دیگر اکنون آموزش و پرورش مدیران در ردیف اساسی ترین وظایف هر سازمان قرار گرفته است. در این راستا مهمترین وظیفه سازمان آن است که با تدوین مستمر برنامه های آموزشی، راه دگرگون شدن و بهبود کار را هموار نماید (ذبیحی و عرفانیان خانزاده، ۱۳۸۹، ص ۴۳).
آموزش یک وظیفه حیاتی برای سازمانهاست. برای بقاء و شکوفایی در جهان کاملا رقابتی و در حال پیشرفت امروز و فردا، کارفرمایان باید بتوانند به طور مستمر دانش، مهارتها، نگرشها و رفتارهای کارکنان را به روز آوری نموده و بهبود بخشند(موسکوویتز[۱۷]، ۲۰۰۸). امروزه با گسترش روز افزون علوم و فنون و پیچیده تر شدن شرایط اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی جامعه، این ضرورت بیش از پیش احساس می شود که کارکنان برای برخورد موثر با مسائل و مشکلات سازمانی و تلاش برای حل آنها باید از روش های جدید و بدیع و بهره برداری از حداکثر توانایی علمی، عملکرد خویش را توسعه و تکامل بخشند. بهبود منابع انسانی به طور اعم از طریق آموزش و به طور اخص از طریق آموزش ضمن خدمت از موثرترین وسایل همسازی و انطباق مدیران و سازمانها با شرایط متغیر و تحولات زمانی و مکانی است (سعادتی تبار، ۱۳۹۰، ص ۱۹).

۲-۶- مزایای نظام جامع مدیریت استعداد:

استقرار مدیریت استعداد، کارکنان را قادر میسازد پیشرفت شغلیشان را برنامه ریزی کرده و با روحیه بالا کار کنند. این سیستم همچنین با بررسی دقیق ویژگیهای کارکنان و پستهای سازمانی آنان، خلاءهای موجود در سازمان از حیث مهارتها و دانش کارکنان را مشخص میسازد تا از طریق تدوین و اجرای برنامههای آموزشی لازم، نیازهای اساسی سازمان مرتفع گردد (جعفرزاده، ۱۳۹۳، ص ۲۵).
مدیریت استعدادها را باید یکی از مهمترین موضوعات در مدیریت منابع انسانی فعلی و آتی دانست. شرکتها و سازمان های بزرگ و کوچک دریافتهاند اگر خواهان کسب برتری در مقابل رقبا هستند به طور قطع، نیاز به طراحی سیستم جامعی از مدیریت استعدادها مبتنی بر فرایندهایی دارند که استعدادها را شناسایی و جذب کنند و در مدار عملیات سازمان قرار دهند (جواهری زاده و همکاران، ۱۳۹۳، ص ۱۵۳).
طبیعتاً هنگامی که سازمان در تکمیل فرایندهای مدیریت استعداد به طور اثربخش تری عمل کند، هوش سازمانی نیز افزایش پیدا خواهد کرد و مدیریت بهتر خواهد توانست که از تمام توان فکری سازمان در راستای دستیابی به رسالت و ماموریت سازمان بهره بگیرد.به بیان دیگر در صورت پیاده کردن درست فرایندهای مدیریت استعداد در سازمان – جذب استعدادها،نگهداشت استعدادها،توسعه استعدادها- هوش سازمانی یا به طور دقیق تر مولفه های آن یکپارچه تر خواهند شد و به تدریج افزایش خواهند یافت.به طور مثال در صورتی که سازمانی بتواند فرایندهای مدیریت استعداد – جذب و نگهداشت استعدادها – را به طور مناسبی اجرا کند و به کار گیرد،باعث افزایش مولفه های چشم انداز راهبردی،سرنوشت مشترک،روحیه و اتحاد و توافق در سازمان خواهد شد.یا در صورتی که سازمانی بتواند به طور موفقیت آمیزی فرایند توسعه استعدادها را عملی کند،باعث افزایش مولفه های توسعه دنش و میل به تغییر در سازمان خواهد شد.بنابراین به طور کلی می توان عنوان کرد که مدیریت استعداد یکی از زیرساخت های حیاتی هوش سازمانی به شمار می رود و مدیران سازمان ها باید توجه جدی به فرایندهای مدیریت اسعداد داشته و به طور مناسبی آن را به اجرا گذارند،زیرا تنها در این صورت است که از استعدادهای موجود در سازمان استفاده شده و باعث افزایش هوش سازمانی خواهد شد (زارع خلیلی و چوپانی، ۱۳۸۹، ص ۲۷).
سیستم مدیریت استعداد با ارائه اطلاعات یکپارچه در خصوص استعدادهای مرتبط با پستهای سازمانی کارکنان، به افراد کمک میکند تا تعداد اقدامات بیهوده و خطاهای خود را کاهش دهند. در واقع وجود سیستم مدیریت یکپارچه، ضمن تسهیل تحقق اهداف کلان سازمان، فرایند اخذ تصمیم در سازمان را ارتقاء میبخشد. ضمن اینکه با ایجاد محیط کاری مناسب، موجب کاهش هزینه های سازمانی در خصوص حفظ و نگهداشت کارکنان کلیدی میشود که نهایتاً از سنگینی هزینه های سازمان کاسته میشود(جعفرزاده، ۱۳۹۳، ص ۲۵).

بخش دوم: عملکرد کارکنان

۲-۷- تعاریف و مفاهیم عملکرد کارکنان:

کسب موفقیت در عرصه های مختلف کار، زندگی و تحصیل و … همواره در زمره خواسته ها و آمال افراد قرار داشته و انسانها علاقمند هستند که در انجام وظایف و مسئولیت های محوله سربلند و پیروز شده تا به تبع آن از منافع و نتایج مثبت حاصله در زمینه های اجتماعی، اقتصادی، خانوادگی و … بهره مند شوند(خسروی، ۱۳۸۱، ص ۷۱).
کارکنان به عنوان یکی از سرمایه های گرانبها و منابع با ارزش و حیاتی سازمان، در صورتی که وظایف و مسئولیت های سازمانی به آنان محول شده و مورد تشویق و حمایت قرار گیرند، تبدیل به موتور قدرتمند و فعالی می شود که سال های سال می تواند میزان رشد، بالندگی و پویایی سازمانی را تضمین نماید(همان منبع).
در واقع می توان گفت که بقا و تداوم فعالیت سازمان ها و مؤسسات به چگونگی کارایی و اثربخشی عملکرد کارکنان بستگی دارد. تحولات بنیادین در عرصه سازمان ها در دهه های اخیر چنان پرشتاب بوده است که مدیریت سازمان ها را پیچیده تر از قبل کرده است. نیروی انسانی در هر کشوری بزرگترین سرمایه و منبع موجود سازمانهاست. نیروی انسانی در هر کشوری توان تغییر در ساختار فرهنگی، اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و … را دارد(ناظم و حمودی، ۱۳۸۵، ص ۸۳).
عملکرد کارکنان همواره اثر قابل ملاحظه ای بر فعالیت های سازمان می گذارد( آذر و دانشور، ۱۳۸۶، ص ۱۲۵). وقتی صحبت از عملکرد می شود نتیجه ی کار به دست آمده به ذهن مبتادر می گردد. در زمینه ی عملکرد، عده ای عملکرد را برای نتیجه ی کار به کار می برند( سلطانی، ۱۳۸۷، ص ۲۱). عملکرد عبارت است از معیار پیش بینی یا معیار وابسته کلیدی در چهارچوبی که ارائه می دهیم، این چهارچوب به عنوان وسیله ای برای قضاوت در مورد افراد، گروه ها و سازمانها عمل می کند(آندرو،۱۹۹۸، به نقل از صالحی کردآبادی، ۱۳۸۹، ص ۱۲). فرهنگ انگلیسی آکسفورد عملکرد را به عنوان« اجرا، به کار بستن، انجام دادن هرچیز منظم یا تعهد شده تعریف می کند. این تعریف علاوه بر اینکه در ارتباط با ستاده ها و بروندادها است، بلکه نشان می دهد که عملکرد مرتبط با انجام کار و هم چنین نتاج حاصله می باشد. بنابراین عملکرد را می توان به عنوان رفتار تلقی کرد(حقیقی و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۸۲).
در رابطه با عملکرد صاحب نظران تعاریف مختلفی را ارائه کرده اند.
شعاری نژاد (۱۳۷۵، ص ۲۸۱) در تعریف عملکرد می نویسد : « رفتاری که بعنوان پاسخ به یک امر از موجود زنده سر می زند و به نتایجی منجر می شود . بویژه نتیجه ای که تا حدودی محیط را تعدیل می کند.».
شعبانی (۱۳۸۲، ص ۱۲) می گوید : «مقداری از تغییرات حاصل از یادگیری ، ممکن است به علت مساعد بودن شرایط به رفتار بالفعل تبدیل شود که در اصطلاح به آن عملکرد می گویند.».
از نظر کاسیو (۱۹۹۵) عملکرد اشاره به اجزاء وظایف محوله به فرد دارد و ارزیابی عملکرد را توصیف نظام دار قوت و ضعف فرد یا گروه در ارتباط با وظایف محوله تعریف می نماید( به نقل از حقیقی و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۸۲).
در تعریف دیگر از عملکرد آمده است : « چهار متغیر معرف عملکرد می باشد که در ارزیابی موقعیت یک سازمان یا کارکنان مفید می باشد. این چهار متغیر عبارتند از اثربخشی، کارایی، توسعه، و رضایت خاطر مشارکت کننده.»(جزنی، ۱۳۸۰، ص ۱۳۵).
پیتر دراکر عملکرد کارکنان را با توجه به دو معیار اثربخشی و کارایی تعریف می کند . اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای درست و کارایی یعنی درست انجام دادن کارها(حقیقی و همکاران، ۱۳۸۸، ص۸۳).
آرمسترانگ (۱۳۸۶: ۷) عملکرد را این چنین تعریف کرده است«دست یابی به اهدافی که کمیت و کیفیت آنها تعیین شده است». فرهنگ انگلیسی آکسفورد عملکرد را به عنوان« اجرا، به کار بستن، انجام دادن هر چیز منظم یا تعهد شده» تعریف می کند. این تعریف علاوه بر اینکه در ارتباط با ستاده ها و بروندادها است، بلکه نشان می دهد که عملکرد مرتبط با انجام کار و همچنین نتایج حاصله می باشد. بنابر این عملکرد را می توان به عنوان رفتار تلقی کرد (حقیقی و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۸۳).
واژه ی عملکرد بیشتر به فرایند و بازده یک سیستم اشاره می کند. عملکرد فعالیتی است که هم برای انجام کار صورت می گیرد و هم نتیجه ی آن فعالیت است (یمینی، ۱۳۷۱، ص ۳۲) . عده ای معتقدند وقتی کارکنان یک سازمان احساس کنند تصمیم های سازمانی در زمینه نحوه ی عملکرد آنان غیر منطقی و ناعادلانه است، نه تنها میزان تعهد و انگیزه آنان برای ادامه فعالیت افزایش نمی یابد، بلکه به احتمال زیاد سطح بهره وری آنان نیز کاهش می یابد( سعیدی و همکاران، ۱۳۹۱، ص۶۱).
براماچ(۱۹۸۸، به نقل از آمسترانگ، ۱۳۸۶، ص۱۲) دیدگاه جامع تری از عملکرد ارائه می هد که دربرگیرنده رفتار و نتایج است. وی مطرح می کند که « عملکرد به معنی رفتارها و نتایج می باشد. رفتارها از عامل نشأت می گیرند و عملکرد را از فکر به عمل تبدیل می کند«. رفتارها نه تنها ابزارهایی جهت رسیدن به نتایج نیستند، بلکه به نوبه خود پیامدهایی می باشند که از محصول فعالیت های ذهنی و فیزیکی گرفته شده اند و می توان آنها را جدا از نتایج دانست.

۲-۸- اهمیت و ضرورت عملکرد کارکنان:

تلاش سازمان در جهت ارتقای عملکرد کارکنان، امکان کشف استعدادهای نهفته در آنان را ایجاد کرده و نیز توان مقابله آنان با مشکلات در شرایط بحرانی را افزایش داده و برای اداره امور مربوطه آماده میسازد. شایان ذکر است که ارتقای عملکرد تکتک کارکنان زمینه رشد و بهبود کارآیی سازمان را فراهم آورده و توسعه و ترقی روزافزون سازمان را به همراه رضایتمندی کارکنان به دنبال خواهد داشت، زیرا اولین گام در ارتقای و بهبود عملکرد و بهره وری سازمان، افزایش کارآیی تکتک اعضای آن سازمان و مجموعه است. در نتیجه، هر اقدامی که افزایش و بهبود سطح عملکرد کارکنان را به دنبال داشته باشد امری مهم و ارزشمند در نظر گرفته میشود. اهمیت بهبود و ارتقای کارآیی کارکنان در تمامی بخشها و سازمانها و نهادهای کشور یک ضرورت انکار ناپذیراست. اکثر واحدهای خدماتی و تولیدی کشور و علیالخصوص بخشهای دولتی کشور از لحاظ عملکرد در شرایط رضایت بخشی قرار ندارند. در عصر صنعت نوآوری و فناوری پیشرو، بهبود و ارتقای عملکرد شاه کلید دستیابی و نیل به پیشرفت در عرصه های اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی بوده که میبایستی مورد توجه خاصی قرار گیرد (خوشبخت و همکاران، ۱۳۹۱، ص ۳۳).

۲-۹- استراتژی های بهسازی عملکرد:

استراتژی های بهسازی عملکرد را می توان به دو گروه تقسیم کرد(رابینز، ۱۳۷۸، ص ۱۰۵ ). یک گروه برای کاهش دادن یا مهار کردن نارسایی های موجود به کار گرفته می شوند و گروه دوم برای جلوگیری از بروز نارسایی ها به کار برده می شوند. اگرچه برمبنای این دو پایه استراتژی های فراوانی به اجرا درمی آید، اما ما در اینجا آنها را در دو دسته شرح می دهیم.
استراتژی های رفتاری مثبت: هنگامی که کارکنان نارسایی های رفتاری شغلی دارند، ممکن است استفاده از استراتژی های رفتاری مثبت اثربخش باشد. رویکرد مثبت به بهسازی، تلاش هایی را در جهت تشویق رفتارهای شغلی دلخواه از طریق ایجاد مقیاس های رفتاری و برقراری نظام های حقوق و دستمزد مبتنی بر رفتارهای دلخواه، نیاز دارد. برای اجرای چنین راهبردی باید به تهیه و تدوین سیاست تغییر برای عملکرد برای تعیین « فن رویدادهای حساس » بپردازیم. چنین کاری را می توان با بهره گرفتن از رفتارهای حساس عملکرد اثربخش و غیراثربخش انجام داد.
هنگامی که معیارهای رفتاری تدوین شد، باید کارکنان را از وجود آنها آگاه کرد. پس می توان برای هریک از جنبه های رفتاری، هدف ها را در نظر گرفت و پاداش های مربوط به دستیابی به آن اهداف را تعیین کرد. برای دستیابی به حداکثر منافع مربوط به فرایند هدف گذاری، هدف ها باید نسبتاً روشن، خاص، تلا شپذیر و مورد قبول زیردستان باشند.
استراتژی های رفتاری منفی: برخلاف راهبردهای رفتاری مثبت که در پی تشویق الگوهای رفتاری دلخواه از طریق نظام های پرداخت هستند، استراتژی های رفتاری منفی بر کاهش رفتارهای نامطلوب از طریق تنبیه تأکید دارند. استراتژی منفی به طور معمول در بسیاری از سازمان ها به کار گرفته می شود؛ چراکه نتایج نسبتاً فوری به دست می دهد. آثار منفی آن را می توان به مدد شماری از اصول هشداردهنده کاهش داد که از جمله آنها می توان موارد زیر را برشمرد (رابینز، ۱۳۷۸ ، ص ۱۰۷).

دادن هشدارهای روشن و فراوان: بسیاری از سازمان ها مراحل مشخصی را در برنامه انضباطی خود تعیین می کنند. برای مثال، نخستین خطا می تواند یک تذکر شفاهی، دومین خطا یک اخطار کتبی، سومین خطا یک تعلیق انضباطی و چهارمین خطا اخراج را در پی داشته باشد.

اجرای اقدام انضباطی در نخستین فرصت: اگر بین رفتار غیراثربخش و پیامد منفی آن فاصله زمانی طولانی روی دهد، ممکن است فرد نتواند آن دو را به یکدیگر ربط دهد.

اجرای اقدام انضباطی یکسان: برای رفتار یکسانی که از افراد مختلف سر می زند، اقدام انضباطی باید منصفانه و متناسب با رفتار باشد.

اجرای اقدام انضباطی به طور غیرشخصی: اقدام انضباطی باید مبتنی بر یک رفتار خاص باشد نه یک فرد خاص.

اگرچه استراتژی انضباطی در میان مدیران منابع انسانی یکی از مرسوم ترین شیوه های کنترل رفتار است، اما آثار جانبی منفی به دنبال دارد. اجرای این گونه راهبردها برای سرپرستان با فشار روانی همراه است و کاربرد پیوسته آن به افزایش شکایات هزینه بر منجر می شود.

۲-۱۰- عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان

یکی از مسائل مهم در فراگرد مدیریت این است که بسیاری از مدیران در نشان دادن ضعف های کارکنان موثر هستند، ولی در کمک به علت یابی ضعف ها به همان میزان اثربخش نیستند. به عبارت دیگر بسیاری از مدیران در شناسایی مسئله قوی هستند، ولی در تشخیص علت یا تحلیل آن ضعیفند. مدیران برای موثر بودن در ارزیابی و حل مسائل بهره وری، به تعیین علل پیدایش آنها نیاز دارند.(رضائیان، ۱۳۸۳، ص۴۱۷)
در ادامه به شرح هر یک از عوامل موثر بر عملکرد از نظر صاحبنظران علوم رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی پرداخته می شود(رضائیان،۱۳۸۰، صص۴۲۲-۴۱۹).

۲-۱۰-۱- توان یا آمادگی کاری:

باید به خاطر داشت که افراد مجموعه ای از توانایی ها نیستند. هر فرد نقاط قوت و ضعفی دارد. اجزای کلیدی توان عبارت است از:
– دانش کاری مربوط به شغل (کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتمام کار ویژه ای را به طور موفقیت آمیز تسهیل می کند.)
– تجربه کاری مرتبط با شغل (تجربه کاری قبلی که به انجام دادن موفقیت آمیز کار جدید کمک کند.)
– استعداد مربوط به کار (استعداد یا خدمات ویژه ای که انجام دادن موفقیت آمیز کار را فراهم می آورد.)
مدیر در ارزیابی عملکرد کارکنان باید بپرسد که آیا کارمند، دانش و مهارت های لازم را برای اتمام موفقیت آمیز کار دارد، اگر کسی دچار مشکل فقدان«توان» لازم باشد راه حل را باید در کارآموزی ویژه، نوع سرپرستی و نظارت، دوره های رسمی آموزشی یا به کارگماری در مسئولیت یا وظیفه خاص جستجو کرد (همان منبع).

۲-۱۰-۲- حمایت سازمانی:

منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند. بعضی از عوامل کمکی عبارتند از: بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام، وجود ذخیره کافی منابع انسانی(همان منبع).
اگر از طرف سازمان حمایت کافی صورت نمی پذیرد، مدیر باید مشکل را دقیقاً بررسی و روشن کند و اگر مشکل مربوط به کمبود مالی، منابع انسانی، تجهیزات یا تسهیلات است مدیر باید ببیند آیا می تواند منابع لازم را به طور معقولی با ارزیابی هزینه و اثربخشی فراهم آورد یا نه، اگر نمی تواند مجبور است در اهداف خود تجدید نظر کند و از مسئول دانستن کارکنان در موقعیتی که خارج از کنترل آنها است پرهیز کند(همان منبع).

۲-۱۰-۳- انگیزش یا تمایل:

منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند. در ارزیابی تمایل افراد، باید به خاطر داشت که همه افراد برای انجام دادن همه کارها تمایل یکسان ندارند. کارکنان بیشترین تمایل را به کارهایی دارند که به طور موفقیت آمیز از عهده آن برآیند و کار برای آنها انگیزشی باشد یا آرامش روانی به بار آورد.
اگر کارکنان، مشکل انگیزشی داشته باشند نخستین گام در رفع آن، بررسی شیوه تشویق و تنبیه است. کارکنان باید آشکارا بدانند که عملکردشان با حقوق، ارتقاء و امنیت شغلی بستگی دارد. مطالعات حاکی از آن است که گاهی مدیران امیدوارند کارکنان رفتار معینی را از خود نشان دهند، بدون اینکه رفتارهای دلخواه خود را مورد تشویق قرار دهند. تمایل طبیعی انسانی بر این است که در مقابل کارهایی که انجام می دهد، به او پاداش داده شود و از کارهای بی اجر و مزد اجتناب ورزد. پاداش می تواند ملموس یا غیرملموس باشد. اگر عملکرد فرد را از طریق مورد توجه قرار دادن رفتارهایش به او بازتاب دهیم می تواند سهم عمده ای در سیستم انگیزشی کلی داشته باشد(همان منبع).

۲-۱۰-۴- بازخورد:

منظور از این نوع بازخور، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است. فراگرد بازخورد مؤثر، کارکنان را در جریان چند و چون کارشان بر یک مبنای منظم قرار می دهد. اگر در سازمان، فراگرد بازخور وجود نداشته باشد و کارکنان از ضعف های عملکرد خود آگاهی نیابد و مدیر انتظار بهبود عملکرد آنان را داشته باشد، انتظارش غیر واقعی است. کارکنان قبل از شروع ارزشیابی رسمی دوره ای، باید بدانند چگونه بر مبنای منظمی مورد ارزشیابی قرار گیرند(همان منبع).
بسیاری از مشکلات ضعف در عملکرد را می توان در عدم سرپرستی و نظارت لازم و ندادن بازخورد صحیح و به موقع جستجو کرد. اگر مشکلی درمرحله ارزشیابی وجود داشته باشد علتش ندادن بازخور روزانه درباره عملکرد مؤثر یا نامؤثر کارکنان به آنان است. بسیاری از مدیران به توجه و تمرکز بر انحرافات تمایل دارند و قوت های کارکنان را فراموش می کنند. مورد توجه قرار دادن افراد به خاطر کار خوب می تواند سنجش حیاتی یک فراگرد ارزشیابی مستمر باشد. انگیزه افراد را افزایش می دهد و برای سازمان هزینه ناچیزی دارد. روشی که برای روشن ساختن حدود در عملکرد کارکنان مفید است فرایند«حوادث عمده»[۱۸] است. در این فرایند عملکردهای بسیار مثبت یا منفی به طور رسمی مستند می گردد. این روش، کارکنان را از دریافت بازخوری که بخشی از پرونده رسمی آنان است مطمئن می سازد(همان منبع).

۲-۱۰-۵- سازگاری محیطی:

عوامل بیرون سازمان که می تواند عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار دهد، محیط را تشکیل می دهد. این عوامل بر عملکرد افراد موثرتر خواهد بود حتی اگر کارکنان، توان، شناخت، حمایت و تمایل لازم را برای انجام کار داشته باشند. عوامل کلیدی محیطی عبارتند از رقابت، تغییر وضعیت بازار، مقررات دولتی و تغییر خط مشی صاحبان مواد اولیه و غیره(همان منبع).

۲-۱۱- مدیریت عملکرد[۱۹]:

مدیریت عملکرد از مهم ترین پیشرفت های اخیر در مدیریت منابع انسانی سازمان هاست این اصطلاح ابتدا توسط بیر و روه در سال ۱۹۷۶ مطرح شد.با وجود اینکه این مفهوم نیاز به رویکرد مستمر و یکپارچه به مدیریت وپاداش مبتنی بر عملکرد بود ،تا اواسط دهه ی ۱۹۸۰ به عنوان یک رویکرد متمایز مورد توجه واقع نشد.از آنجا که نظام های ارزیابی و پرداخت مبتنی بر عملکرد به طور سطحی و عجولانه طراحی و اجرا شدند ،اغلب نتوانستند نتایج مورد انتظار سازمان ها را که تا حدی نیز ساده لوحانه بودند را محقق کنند.در نتیجه مدیریت عملکرد مثل یک ققنوس از میان نظام های سنتی و تا حدی بی اعتبار ،درجه بندی بر اساس شایستگی و مدیریت بر مبنای هدف سر برآورد(آرمسترانگ،۱۳۸۶: ۱۶). مفهوم مدیریت عملکرد در پاسخ به سوالات مکرر بسیاری مطرح شده است:”ما چگونه عمل می کنیم؟آیا در پروژه های صحیح سرمایه گذاری می نماییم؟وضعیت گردش وجوه در سازمان ما چگونه است؟مشتریان ما در مورد ما چگونه فکر می کنند؟”.مضمون همه ی این سولات و پرسش های مرتبط دیگر،گردآورنده ی اطلاعاتی حیاتی است که برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که شاخص های داخلی،خارجی و رشد را با یکدیگر پیوند دهند تا چشم انداز روشنی را در مورد مفهوم مبهم عملکرد سازمان مهیا نمایند.کوشش های بسار اندکی برای تعریف اصطلاح مدیریت عملکرد صورت گرفته است و برخی از محققان در آثار خود از ارائه تعریفی برای این مفهوم صرف نظر کرده اند(آندرسون[۲۰] و همکاران،۲۰۰۶، ص ۶۵). این اصطلاح را نخستین بار بیر و رو (۱۹۷۶) وضع کردند ولی در سال های اخیر این مفهوم غنی سازی شده و از بار محتوایی بسار عمیق تری برخوردار شده ا ست (عباس پور،۱۳۸۲، ص ۲۱۹). مدیریت عملکرد بر اساس تعریف آرمسترانگ و بارون(۱۹۹۸) عبارت است از ارائه موفقیت پایدار برای سازمان از طریق بهبود توانایی ها و قابلیت های افراد و گروه های سازمانی(چن[۲۱] و همکاران،۲۰۰۷، ص ۶۳) مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن سازمان عملکرد خود را با اهداف و استراتژی های سازمانی و کارکردی یکپارچه می نماید(کلوت[۲۲] و مارتین[۲۳]،۲۰۰۰:۲). بر اساس نظر آماراتنگا و بالدری (۲۰۰۲) مدیریت عملکرد عبارت است از استفاده از اطلاعات ارزیابی عملکرد به منظور تغییر مثبت و موثر در فرهنگ سازمانی،سیستم هاو فرایند ها برای کمک به وضع اهداف منطبق با عملکرد ،تخصیص و اولویت بندی منابع،آگاهی دادن به مدیران به منظور تثبیت یا تغییر استراتژی ها و جهت برنامه ها برای رسیدن به این اهداف و تسهسم نتایج عملکرد جهت تحقق این اهداف( فولان[۲۴] و براون[۲۵]،۲۰۰۵، ص ۶۷۱). اصطلاح مدیریت عملکرد به تمامی رویکرد های یکپارچه و استراتژیک اطلاق می گردد که هدف آن بهبود عملکرد سازمانی برای رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان و ترویج ماموریت و ارزش های سازمانی می باشد(موویتا[۲۶]،۲۰۰، ص ۲۱).

۲-۱۲- ارزیابی عملکرد کارکنان: